向内还是向外？

一个经济体的增长可以是内生性的，主要依靠效率的提高获得；也可以是外生性的，主要依靠投入的增加获得。企业也一样，增长方式无外乎内生性增长和外生性增长。所谓内生性增长（endogenous growth或organic growth）是指完全通过公司现有资产和业务，而非通过兼并收购方式实现的销售收入和利润的增长。

外生性增长（exogenous growth或outside growth）可以粗略地认为是通过收购兼并或者对外投资来获得新的增长点的一种企业经营方式。

内生性增长主要依靠企业生产和管理效率的提高，进而提高企业的盈利能力；外生性增长主要依靠投入增加激发新的增长点。

■ 内生性增长的三种模式

内生性增长理论是产生于20世纪80年代中期的西方宏观经济理论的一个分支，其核心思想是认为经济能够不依赖外力推动实现持续增长，内生的技术进步是保证经济持续增长的决定因素。其中，创新效率增长和运营效率增长是内生性增长的两种主要模式。具体而言，在多数企业中，创新效率增长和运营效率增长主要表现为产品升级换代、品牌和产业链的衍生，以及区域扩张三种形式。

1.产品升级换代

如果企业生产的是单一产品，则企业的发展周期往往跟产品的生命周期相同。在这一情况下，企业可以把单一产品升级换代或者尝试开发新的产品。产品的升级主要体现在针对同一客户群的重复销售。

以产品的不断升级换代来突破企业固有的生命周期，在这方面，最典型的成功案例当属微软公司。

20世纪80年代早期，微软在MS-DOS操作系统的基础上推出了Windows1.x系统，虽然市场占有率不高，却是一次有益的尝试。1990年，Windows3.0流行开来，半年内售出200万份，相当普及。1995年，微软推出了独立于DOS系统的Windows95操作系统，它迅速占领了全球的个人电脑市场，市场占有率在70%以上。微软乘胜追击，1998年推出了Windows98操作系统，这是其历史上影响时间最长、最成功的操作系统之一。几乎每两三年，微软都会推出新的操作系统。这些产品为微软赢得了很大的市场，确保了微软在个人操作系统上的市场份额。

微软不断推出的新操作系统的客户，并不是新开发的客户，而是其原有操作系统的用户。

系统升级——客户购买——系统再升级——客户再购买，如此循环往复，微软对同一客户群的重复销售带来企业生命周期的不断延长。

与微软类似，苹果公司1997年之后，也就是乔布斯重新执掌苹果公司之后，其发展主线也是通过产品的不断升级，以延续企业的发展周期。从最早的音乐播放器iPod，到后来的iPhone手机、平板电脑iPad。在每一类细分产品中，苹果公司不断推出新型号、新版本，吸引“果粉”反复购买。从第一代的iPhone到iPhone6，随着产品的不断升级，苹果公司获得了跨越式的发展。

在国内，虽然也有一些企业试图通过产品的升级换代获得企业跨生命周期的发展，但遗憾的是，目前显著的成功案例并不是很多。

2.品牌和产品链的衍生

相对于单一产品的更新换代，企业还可以通过品牌和产业链的衍生，来达到内生性增长的目标。

在决策树上，首先我们考虑产品能否扩展，做衍生产品。如果产品很难做衍生，接着考虑市场的扩展，研究能否做新的衍生市场。

如果这两项都不行，就要考虑品牌的衍生。

品牌的衍生指的是：选取成功品牌的部分元素，揉入一些新的元素，从而产生一个新的品牌，这也可以称为原有品牌的变体。

比如，雀巢品牌的英文名为Nestlé，雀巢的咖啡和茶饮料产品分别有Nescafe和Nestea这两个衍生品牌。新元素暗含或暗指了产品特征，从而低成本传递出产品的个性和特征，再加上衍生品牌中蕴含了已经在市场上取得成功的品牌的元素，能有效地把成功品牌的资产嫁接过来。

麦当劳也是如此。在原有的快餐品牌上，1993年，麦当劳推出了“麦咖啡”（McCafe），把麦当劳的“快文化”与“慢时光”咖啡厅，在部分重叠的基础上加以衍生。

衍生品牌可以部分地获得老品牌的优势，既彰显不同产品的个性，同时又不需要重新设计一个新名称或者新品牌，可以大大节约营销成本。

如果说微软和苹果在单一产品的升级换代方面做得比较典型，那么丰田和保时捷公司以品牌和产品链的衍生为武器，较好地突破了企业发展周期规律。

研究丰田汽车的成功之道，不难看出品牌的拓展和衍生对企业发展起了至关重要的作用。

丰田精细化的品牌体系一直为人所称道。丰田公司把自身品牌分为四个体系：企业品牌、业务品牌、产品品牌和产品标识。

在第一个体系中，是企业本身的品牌，也就是丰田。第二个体系包括五个业务品牌：丰田（Toyota）、雷克萨斯（Lexus）、赛昂（Scion）、大发（Daihatsu）、日野（Hino）。第三个体系为产品品牌，如Toyota品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等数十个产品子品牌；第四个体系为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。

最初，丰田公司只拥有单一品牌，也就是丰田。大发和日野为收购而来，而雷克萨斯和赛昂则是丰田汽车自发衍生出来的独立品牌。对于丰田公司而言，其第二个体系的业务品牌对于企业战略发展尤为重要，因为其承接着公司品牌，联结着产品子品牌。

丰田作为销量最大、产品涵盖最广的主流品牌，核心价值诉求是“可靠耐用、追求品质和技术”，其产品设计和制造也完全围绕此核心理念进行。雷克萨斯是丰田集团打造的高端品牌，与丰田的品牌定位有着明显的区隔，一开始就瞄准了奔驰、宝马等高级轿车，力图营造“豪华、舒适、品位”的高端形象。雷克萨斯在终端4S店的建设上，也与丰田其他品牌渠道完全隔离，以突出其高端精致的品牌形象。

2002年，丰田集团推出赛昂品牌，则是顺应年轻人对车的需求特点而开发的，其品牌定位在“时尚、多功能”，重点突出年轻人追求的“与众不同、前卫、时尚”的品牌精神。

探究丰田旗下各个品牌独立运作的原因，其核心在于不同品牌核心价值诉求不同，针对的目标消费群体不同，各品牌背后的产品设计理念和风格特点不同，使得整个品牌体系层级分明、条理清楚。

在汽车领域，很多厂商都非常善于运用品牌衍生和品牌的再创造这一战略选择。

保时捷公司虽然没有如丰田公司一样再创造一个品牌，但是其产品线却从跑车衍生到SUV（运动型多功能汽车），也为企业开启了新的发展空间。

保时捷汽车公司最早以生产高性能跑车享誉世界。在20世纪90年代后期，面对其他汽车公司的竞争和疲弱的市场，保时捷公司面临破产危险。当时，企业的管理层面临这样一个艰难的决定：是否从跑车市场进入SUV市场？

从好的方面看，保时捷在寻求核心跑车市场以外的消费群体时，SUV是一个很好的选择。保时捷在跑车市场上的良好声誉有助于其业务延伸到SUV汽车市场。但是潜在的负面因素是，生产SUV可能会影响保时捷的高档跑车的品牌形象，甚至会影响跑车的销量。

但后来的事实证明，生产SUV并没有影响保时捷高档跑车的形象，反而对保时捷的跑车销售起到了一定的促进作用。保时捷公司也借此一举扭转了其濒临破产的境地，再次在业内占据强有力的地位。

说到豪华汽车品牌，就不能不提到吉利和沃尔沃。

吉利收购沃尔沃之后，把吉利和沃尔沃两个品牌独立经营，意在仿效丰田，在同一个企业集团下，再造一个高端的品牌。当然，丰田的雷克萨斯是丰田从内而外的再创造，而吉利的沃尔沃是吉利从海外收购而来。但是就吉利公司而言，收购沃尔沃，使得吉利有机会从低端汽车市场进入高端汽车市场，同时通过对客户群体的整合，完成品牌和产品线的延伸。

力图通过完善产品链来谋求企业的再发展，也是国内很多消费品企业的做法。

位于江苏昆山的好孩子集团最初是以童车起家。1989年独创了第一辆集推、摇、坐、行多功能的婴儿车，取名好孩子并申请了专利，开始从事童车生产和销售。从1994年，好孩子集团开始设计、制造和销售包括童装在内的其他类别儿童用品，延伸产品线。1999年，创立第二品牌“小小恐龙”（2006年改为“小龙哈彼”），实施多品牌战略。

到了2000年前后，好孩子集团进入了包括童装母婴用品销售渠道发展阶段，代理了多家国外知名的母婴品牌。2014年，好孩子收购了德美两大儿童用品品牌CYBEX和EVENFLO。

如今，好孩子已成为全球最大的婴儿车生产商，占据全球约1/3的市场份额。同时，在国内，好孩子集团还是最大的母婴产品的销售商，在全国拥有5000多个自营店铺。从单一童车生产到母婴产品的生产和销售商，再到收购国际成熟母婴品牌，好孩子完善了产业链结构，完成了自身的跨越式发展。

3.区域扩张

在中国企业的经营实践中，通过品牌扩张来获得内生性增长的成功例子不多，但是通过区域扩张来获取企业内生性增长的例子不少。最明显的例子是在零售行业。很多超市或连锁类企业在某一地区获得成功后，通过区域扩张，快速复制其商业模式，并取得了成功。国美、苏宁前些年便充分利用了区域扩张来推动企业发展。很多连锁经济型酒店也是如此。

除了在国内进行区域扩张，一些中国企业也尝试通过海外战略实现全球性的区域扩张。TCL是此类企业的典型代表，也是中国企业中较早进行国际化尝试的企业。TCL采取的策略不是并购，而是自建，也就是说它在进行国际化扩展的时候，并没有通过收购兼并的方式，大多数采用了自己投资、自己建设工厂的策略。

从总体效果看，TCL的国际化战略并不算成功。TCL作为最早吃螃蟹的人，却没有获得相应的回报。TCL坚持的自建模式，是导致其在欧洲、南亚等地失败的重要原因之一。企业在不同语境、不同文化体系中的跨区域扩展，文化的障碍是不可能被忽视的。文化障碍有时候是洪水猛兽，足以打乱公司的战略部署，让企业束手无策。但有时候，障碍逾越之后，却是轻舟已过万重山，市场前景豁然开朗。笔者认为，相对于自建或者独资模式，中国企业谋求跨境扩张的过程中，依靠当地合作伙伴进行合资或者合作是更好的选择。

在跨文化的区域扩张中，迪士尼是比较成功的典范。

迪士尼在每一个乐园的建造中，都不是“单干”，而是寻找一个当地合作伙伴，甚至并不寻求绝对大股东的地位。比如中美合资的上海迪士尼公司中，美国迪士尼公司只占了43%的股份，而上海国资则占了57%的股份。

迪士尼的做法是很多成熟企业进入一个全新市场时通常会采用的办法。比如星巴克、家乐福、宜家进入中国市场的时候，都是采取合资的方式，联合当地的合作伙伴，并且会较多地聘用当地的员工和管理队伍，甚至在合资企业中并不占绝对大的股份。

中国企业在实施海外战略的时候则相反。无论TCL，还是其他企业，它们一方面多倾向于独资，即使合资也要求在合资企业中占大股份；另一方面对于管理团队，中国企业也倾向于向海外派遣自己的管理人员。这是中国企业家不自信的体现。一些中国企业家仿佛难以信任蓝眼睛、高鼻子的外国人，觉得双方难以自由沟通，因此会选择派遣中方雇员，代表自己进行管理。在一个海外市场，身处异国商业文化，面对海外的客户，大量派遣中方管理者是在不断地延续同一个错误。因为增加几个代理人，还是很难深入了解外国的市场和客户，更不用说海外的商业和法律环境。

正因为中国企业在跨市场扩张方面没有太多的成功案例，所以中国迄今为止没有太多国际性的品牌。很多看似有中国元素的品牌，却是不折不扣的洋品牌。比如时尚品牌“上海滩”虽然起源于香港，但现在已经是路易威登·轩尼斯旗下的品牌。

为什么中国本土无法诞生一个真正国际化的品牌，值得深思。

很多人一直有误解，认为品牌必须要与历史挂钩：有历史，才有品牌；要有品牌，先要有历史。其实，相对于历史而言，经营品牌的能力更为重要。

百年老店并不一定是大品牌的前提条件，更不是国际化品牌的必备要素。中国的百年老店不少，但是真正能够成为在全国有影响力，甚至在全球有影响力的品牌，都十分罕见。

相反一些新创企业，历史并不是很长，但是也能够成为国际化的品牌。

目前全球最大的咖啡连锁店是星巴克，它的历史并不长，也从不打广告，却在近几十年时间里一跃成为巨型连锁咖啡集团，其飞速发展的传奇让全球瞩目。

1971年，星巴克咖啡成立。但是从1971年至1982年，星巴克从未卖过一杯咖啡，只是按斤论两地出售家用咖啡豆。

星巴克的转折点出现在1982年。当时，管理天才舒尔茨加入星巴克，他说服星巴克的创建者进入“咖啡店”业务领域。

如今星巴克已经成为全世界最大的咖啡连锁公司，在全球有12000多家分店。星巴克的成功不在于其产品，而在于其营销手段。用舒尔茨的话说，“星巴克的成长和成功，不是说我们咖啡做得有多好，而是人们对这样一个消费品牌充满了信任”。

最具中国元素的时尚品牌“上海滩”是不折不扣的“90后”，历史不过20年，可谓年轻，如今也已跻身一线品牌之列。

■ 中国制造不等于中国品牌

根据国际市场营销公司HD Trade Services 2013年4月的一项调查，尽管“中国制造”风靡美国，但94%的美国人叫不出一个中国品牌，一些人把丰田、索尼、本田等误认为中国品牌。

HD Trade Services对1500个美国人进行了调查，让他们举出最熟悉的中国品牌（可多至5个）。结果令人吃惊，94%的人对中国品牌一无所知，仅有2.53%的人提到联想，1.20%的人提到百度，1.07%的人提到华为，0.87%的人提到海尔和国航。

虽然中国一直为沃尔玛、苹果等公司制造产品，但没有形成多少自己的品牌。

现在的美国人叫不出几个真正的中国品牌，但是回溯十四五年前，很多美国人可能会脱口而出一个名字：APEX。

APEX，这个名字对中国人来说可能很陌生。可在1999年前后，这家中国人创立的电器品牌，一度在北美家电市场占据了1/3的份额，家喻户晓。

从1997年到2002年，APEX品牌的DVD销量从10多万台骤增至900万台。2002年，平均每1.2秒，就有一位美国消费者抱着APEX的DVD机到沃尔玛柜台结账。

APEX由华人季龙粉和徐安克1997在美国创立，是一家代理中国家电产品出口的公司。该公司最早从江苏的家电企业，后来又从长虹等企业购买电视机、DVD机等，并贴以APEX的商标，通过与沃尔玛合作，低价销售，迅速占领北美市场。

从理论上说，中国企业完全可以不依靠APEX，而直接与沃尔玛的全球采购中心联系。但是在十几年前，很少有企业能够充分了解沃尔玛复杂的采购规则，难以达成协议。而APEX通过大量雇用美国的营销人员，利用自身熟悉两边市场的优势，为美国的卖场和中国的企业提供了都能接受的“解决方案”。

如果不讨论APEX后来的盛极而衰，以及其与中国长虹之间的纠葛，APEX的营销方式还是值得现在要走国际化道路的中国企业学习的。APEX之所以能够在短短几年内迅速打开美国市场，不仅仅是因为其产品的低价，还因为其大量聘请美国人担任公司营销职位。

这些营销人员熟悉美国市场，而季龙粉付给的年薪高达三四十万美元，加上销售提成，使得这些关键职位非常有吸引力。正是在当地雇员的努力下，APEX成功地打入了美国大型连锁超市，并且以低价迅速占领美国市场。

莫以成败论英雄。季龙粉曾经被美国《时代》杂志冠以“下一代最具全球影响力商人”称号，后来也被国内很多家电企业指责为一个骗绩累累的国际大骗子”。无论如何，我们都无法否认他曾经取得的巨大成功，以及成功背后的关键因素。而这些关键因素，正是想拓展海外市场的企业家可以借鉴的。

■ 外生性增长的三种模式

外生性增长，顾名思义，是企业通过寻求和借助外部力量，来寻求企业增长的一种模式。在外生性增长中，最典型的方式是并购。

当然，外生性增长与内生性增长不同的是，前者不可能一味“外生”，也就是说，企业不可能一味依赖并购来获得企业发展驱动，有进必有退，有退才有进。企业必须从一些业务中抽身，转而收购更有利可图的业务领域，从而获得外生性增长。

按并购方与被并购方所处的行业相同与否，可以把并购简略地分为横向并购、纵向并购、斜角并购。

所谓横向并购，是指并购方与被并购方处于同一行业。例如，两家航空公司的并购，或者两家石油公司的结合。这类并购可以避免重复投资，提供全系列产品，扩大市场份额，从而取得协同效应。

此前，国美和永乐之间的并购，优酷和土豆的并购，就是典型的横向并购。在业界，横向并购非常多见，很多企业正是依赖这种横向并购迅速扩大市场份额。

纵向并购，顾名思义，是指并购双方在经营上有密切联系，但处于不同产销环节。纵向并购的最大好处是节省销售费用和采购成本。一些企业希望打造的全产业链模式，就是通过收购上游供应商和下游客户，节省营销费用，从而达到提高利润率的目的。

斜角并购是指处于不同行业，在经营上也无密切联系的企业之间的并购。

通用电气（GE）最擅长的便是斜角收购。GE的很多收购都发生在不同的战略领域，其相关度较小甚至为零，但是GE很好地把GE品牌衍生到了不同的行业。在民用和商业领域，GE的品牌美誉度都很高。

GE之所以能够这么做，因为GE的管理模式有一定的可复制性。GE依靠其精细化管理模式，在很多不同领域获得了成功。GE斜角并购的成功靠的是管理。对于一般的企业来说，斜角并购的难度很大。