第二节 极简主义的组织

介绍完整体的组织逻辑框架，在进行具体的内容展开前，我觉得十分有必要先对美的的管理风格做一个说明，这样更有利于理解美的在组织打造中的种种做法。

美的的管理风格，如果用最简单的说法来概括，就是极简主义和实用主义。我们在下一节里，再去讲美的管理的实用主义，这一节重点来说美的管理的极简主义。

我在美的工作近20年，集团从上至下并没有运用过什么复杂的管理方法。到今天，美的已经有近4000亿元的营收规模，仍然非常推崇“管理要简单”。这种以简驭繁、追求结果的管理方式，我们曾在内部戏称为“简单粗暴，直接有效”。但恰恰是这种极简主义的管理风格，做到了以轻量级管理，撬动重量级规模，实现跨量级增长。

美的管理的极简主义体现为“三追三不追”。

● 追求简，不追求繁。

● 追求少，不追求多。

● 追求轻，不追求重。

1.追求简，不追求繁

在2023年美的经管年会上，方洪波引用法国作家加缪的话，“每当我似乎感受到世界的深刻意义时，正是它的简单令我震惊”，以此来告诫所有中高管：坚持简单，不搞复杂。

从创始人何享健到现任董事长方洪波，在“追求简单”上可以说是一脉相承。

就以最常见的开会为例。

原来我在集团总裁办工作时，曾有幸作为毫不起眼的“跟班”，多次跟随何享健听取各事业部的汇报。何享健听汇报一贯简单直接，上来就看财务结果，然后直奔问题，紧接着就看总经理准备怎么干。如果哪个总经理汇报兜圈子或者几句话讲不出重点，就会被他打断，要求直接说重点。

何享健开会的风格就是有一说一、有二说二，直来直去。看数据、说问题、谈改善，不听解释，下面的人也不用解释。

方洪波不仅延续了这种会议风格，而且做出了具体而微的量化要求。年终述职时，大事业部汇报不能超过30分钟，小经营单位不超过20分钟，各单位汇报资料不超过10页PPT。每个月的经营分析会上，各经营单位发言控制在5分钟之内，诸如此类。极其有限的时间和篇幅就是要求：简单、简单、再简单。

开会是每家企业最常见的管理动作，开会的作风在某种程度上反映了企业的管理作风。我们无法相信，经常性的繁杂会议背后，会是简单的管理作风。

举了开会的例子，我们再往大了说，来看看美的在管理机制上的一些表现。

美的在管理机制上的成功是有目共睹的，而美的所形成的管理机制，同样追求简单，能一招解决的绝不用两招。

○在目标牵引上，以事业部的年度经营责任制为主。

○在经营管控上，以基于预算的月度经营分析为主。

○在干部管理上，以职业经理人为主。

○在组织模式上，以分权的事业部制为主。

○在文化打造上，以业绩导向的“赛马”文化为主。

……

很多企业经常讲“聚焦”“抓重点”“抓主要矛盾”，但如果把管理搞复杂了，这些是不可能做到的。只有追求简单，才能聚焦，才能突出重点，才能抓住主要矛盾。

2.追求少，不追求多

20多年前，美的集团请国内顶尖的咨询公司帮忙设计各事业部的考核指标。咨询公司最后给出的方案，考核一个事业部就足足有28个指标。

何享健一看这个方案就直接驳回，说指标太多了没法操作，明确要求对各事业部经营团队的KPI考核指标不能超过5个。极其精简的KPI考核一直沿用至今。

美的虽然在战略上走的是多元化道路，但是在管理上却和设计KPI指标一样，追求少，而不追求多。

我再举几个例子，你就更容易看出这一点了。

例如，在管理职位的设计上，除了集团设副总裁、事业部设技术副总以外，其他管理职位，非特殊情况，不允许设副职。比如，有HR总监，没有HR副总监；有品质总监，没有品质副总监；有高级业务经理，没有高级业务副经理；有采购经理，没有采购副经理……副职数量的减少和控制，是因为美的认为管理职位多，不仅会导致官多兵少，而且会造成管理内耗加大。

再来看组织结构的设计。

我经常见到很多企业叠床架屋的复杂结构。不到百亿元的规模，一张A4纸上密密麻麻的小字，也只能画得下一级结构，连二级结构都画不下。

美的从营收几十亿元到上百亿元，再到过千亿元，直至近4000亿元，组织确实在不断变革调整，部门数量也的确有所增加。但是部门数量的增加远远比不上企业规模的增长，而且一旦发现组织层级变多、部门数量变得膨胀，美的马上就会进行变革，快速精简组织。

最典型的做法，就是美的2012年的战略转型，组织上变为“小集团、大事业部”的管理方式，既减少组织层级，也缩减部门数量，双管齐下，效果明显。对于组织结构上的内容，我们在第一章里还会进一步说明。

“追求少，不追求多”与“追求简，不追求繁”，二者是表里如一的关系。“少”，是看得清楚、数得出来的“表”，是外在。“简”，是想得清楚、感受深刻的“里”，是内核。

有些企业嘴上说要管理简单，一到落地又陷入纷繁复杂，这就是表里不一。美的在这一点上，做到了表里如一。

3.追求轻，不追求重

我在做管理咨询的过程中，接触过不少企业领导者，其中有些人的变化非常耐人寻味。

在创业初期，他们多为营销高手或技术高手，对于内部管理的态度是可有可无，甚至不屑一顾。但是，在企业达到一定规模之后，他们开始意识到管理的重要性，于是在外面参加了一些管理培训，有些还读了总裁班或EMBA课程。回来后，对待管理的态度发生了一百八十度大转弯，有的人立刻在内部明确10大管理职能、设置8大管理部门，企业上上下下进入到强化管理的运动之中。

从轻视管理到重视管理，这本没有错，但是在做法上，却从一个极端走向了另一个极端。

美的以机制建设、组织变革、分权管理、职业经理人管理等多种管理方式著称，但内部却不会设置繁重的管理部门。也就是说，美的看重管理，但不做重管理。

以美的各业务板块和经营主体为例，最主要的职能管理就是专注于人力、财务、营运这三大抓手，分别从人、财、事三方面，对战略做承接和推动，对业务做支持和监管。而“人力”和“营运”在结构上，还会合并为一个管理部门。

在出现组织合并和人员优化的时候，最先进行合并和优化的部门，肯定是管理部门。至于业务部门是否要做合并和优化，还要看它们接下来的战略方向和具体的业务表现。

美的在具体的职能管理上追求轻而不追求重，这也是我在本节开头称美的为“轻量级管理”的原因。做轻管理，从而进一步实现简单高效，美的的管理颇有一种“四两拨千斤”的味道。之所以会出现这样的管理设置，是因为在美的，大家对待管理有一个基本的共识：管理必须服务于经营。如果按照“赋能”的说法，那就是：管理可以给业务赋能，但不可以给业务负重。