第三节 实用主义的组织

说完了美的管理的极简主义，我们再来看美的管理的另一个非常典型的风格，甚至有些美的人认为这才是美的更重要的管理风格，那就是实用主义。

前面我们曾提到，美的内部人戏称自己的管理方式是“简单粗暴，直接有效”，如果将极简主义对应到“简单粗暴”，那么可以将实用主义对应到“直接有效”。

我们也用“三追三不追”的说法，来概括美的管理的实用主义。

● 追求实，不追求虚。

● 追求快，不追求慢。

● 追求好，不追求全。

1.追求实，不追求虚

美的务实而不务虚的管理风格源于创始人何享健先生。他曾一再说过，“我们要清醒地认识到，做企业一定要务实，要实在，美的几十年如一日地脚踏实地、不搞浮夸、不图虚荣、不搞形式主义、不跟风”。务实的做法不仅被反复强调，而且被一以贯之地执行。

会议是管中窥豹的典型体现，我们还是先以开会为例。

估计不少人都开过类似于沟通会、协调会等大部分时间都在扯皮的会议。我在美的工作了17年，其中有3年在集团总裁办，但不论是集团还是事业部，从上至下都很少召开什么共识会、沟通会、协调会等务虚的会议，更多的是开分析会、项目会、专题会等务实的会议。反倒是我在做管理咨询的过程中，参加了不少企业扯皮的务虚会。

美的之所以务虚的会少、务实的会多，是因为美的在管理上始终以问题为导向，通过解决实际问题来提高组织绩效。不论是会议讨论、总结汇报，还是日常工作沟通，基本都是从问题出发。

“以问题为导向，以绩效为目标”，这是美的在管理上能做到“追求实，不追求虚”的原因，如果再往深挖一层，那就是从何享健到方洪波，再到每一级管理者，始终都在践行这一理念。

正所谓，“上有所好，下必甚焉”。如果老板喜欢玩虚的，那么高管就会玩虚的，下面员工自然也都务虚不务实。但如果老板是务实的，那么高管必然也务实，下面员工也只能务实而不敢务虚。

我们再以定目标为例，来说明务实的做法。

美的每年都会定目标，也都会做三年滚动的战略规划，这些规划和目标往往都极具挑战性，但这个过程绝不会虚无缥缈地给大家“画饼”，更不会热血沸腾地讨论一番就束之高阁。每年的规划和目标在讨论完后会进行正式发布，然后在年度预算中进行详细的分解，同时形成各经营单位和各部门的考核指标，而且白纸黑字地说清楚：目标达到什么程度会有多少的绩效奖励，达不到就会打折甚至为零，严重的还会进行岗位调整或降级，等等。这样定出来的目标就是实的，不是虚的。

再比如做库存管理。

美的不像有些企业那样，一说强化库存管理，就开始策划立体仓库、智能仓库等，大搞仓库基建和IT系统，看上去似乎很先进，但当前管理能力不匹配，最后只是花钱凑了个热闹。

美的会坚持做好库存盘点，确保账实相符；做好先进先出、有序调拨等进出库的管控；财务部门还会组织销售和采购部门，进行超期库存和呆滞库存的定期处理等一系列具体工作。至于建不建立体仓库，怎么实现智能仓库，则是水到渠成的工具手段，而不是一上来就要穿戴的光鲜外衣。

管理动作，要么不做，要做就要有用，没用的即使再好看，都应被抛弃。说到底，里子要比面子更重要。

我们前面说美的管理能做到简单，就是务实不务虚的结果。因为美的从来不用高大上的或出身“名门”的管理招式装点自己，反而尽可能去掉各种形式上的东西，以确保每一种管理方法、每一个管理动作，都有利于解决问题、达成目标，从而形成了施炜老师所形容的“恪守企业本位，理性务实，质朴低调”的管理风格。

2.追求快，不追求慢

有人看到这个标题会说，企业当然是追求快了，哪有追求慢的？

还真不完全是这样。

我见过很多企业老板，嘴上都说着要“快速”“高效”“立刻”“马上”，但那只是他们想快速要结果而已。真到了决策时，往往犹豫不决；到了行动时，经常慢条斯理。有时候，我在咨询辅导时实在受不了，就不断追问进度，他们还美其名曰“慢工出细活”“要给下面员工足够的接受时间”等，实际上无非就是：思想上，前怕狼后怕虎的观望心态；行动上，走不出舒适圈的路径依赖。

美的做管理，追求实用，强调实际效果。但这有个前提，就是敢于行动，而且敢于快速行动。

很多人会说，要想清楚才能行动。不过，实际中我们会发现：很多时候，我们没法做到完全想清楚。这个时候，美的的做法不是继续冥思苦想，也不是反复研讨，更不是所谓的等待时机，而是先动起来再说。

我曾经和很多客户都说过美的组织变革的频次之多，每半年变一次是最起码的做法，至今从上至下的变革已经有成百上千次。很多客户都对此表示难以置信，每次都会质疑，“变革不是要小心谨慎吗？”“听说何享健有句名言是‘宁可走慢一步两步，也绝不能走错半步’，那美的怎么会不停地变呢？”，这和我刚进美的那几年的疑惑是一样的。

不过，经历的多了，我就发现：美的在战略方向的选择上确实会比较谨慎，比如说不做黑色家电，不做手机和电脑等3C产品；但是在战术的具体打法上就会追求快速行动和不断尝试，比如说组织结构的调整，这是战术上的管理动作，美的是宁肯做错了再改回去，也要在变革的时候快速果断，而不是犹豫不决。因为战术上决策与行动的缓慢带来的更多只是等待和观望，这个时候越想越焦虑，越看越模糊，反倒不如快速动起来，更有利于看清楚、想明白。

除了变革，美的在各方面的管理动作，“快”几乎就是一个必然的要求。

工厂生产要快，产品迭代要快，物流交付要快，项目推进要快，流程审批要快，工作沟通要快……

追求快、追求效率，是美的做管理的突出表现。这也是美的人会觉得，“时间紧、任务重”是工作中的常态的原因。

有人会问，追求快难道不会导致更容易犯错吗？这一点必须承认，不仅做多容易错多，做快也容易错多。但相比“做多错多、做快错多”来说，低效和观望难道不是更大的错误吗？

只要还有容错空间，快速行动、不断尝试就应该被倡导。美的不会花过多时间去书面论证某种管理方法是否有效，而是直接通过行动来验证是否有效，而且经常根据实际情况不停修改，看能否变得更加有效。

快速试错、快速调整，可以说是美的管理上的一大特色。

3.追求好，不追求全

美的在管理中还有一点值得一说，就是不执着于某种方法的全套和完整，而更愿意抓住最有用的部分，做深做透。我将其称为“追求好，不追求全”。

比如说，事业部制管理，最早是何享健从松下借鉴而来的，但美的并没有全套使用松下的事业部制管理方式，特别是对于事业部职业经理人的管理方式，则更多学习了通用电气的激励和约束做法。

再比如，2013年，美的花重金请麦肯锡做流程框架项目。麦肯锡的方法论可以说是非常具有体系性和完整性，美的在推行过程中，还是根据实际情况在后期做了大量内化和简化的工作，以确保其最有效，而不是最完整。

2015年年底，美的引入丹纳赫的精益管理方法，开始全面推行MBS项目。从方法论上来说，丹纳赫的精益管理包含了战略部署、人才育成、日常管理三个核心，但美的在实际应用中发现，战略部署这一部分相对复杂，并不适用于美的，在使用了一段时间后，仅保留了人才育成和日常管理两个部分，并最终沉淀为聚焦现场的标准化的周改善方法。

类似的做法还有很多，以上三个案例只是冰山一角而已。不过，我们已经可以看到，美的做管理，始终在追求结果有效，而不是追求某种体系；始终在追求好，而不是追求全。这也是外界有些人会觉得，美的的管理方法不太成体系的原因所在。是否成体系，美的不太在意，能否取得好结果，才是关键。当然，如果为了取得好结果，一定要建体系的话，美的也会不遗余力地去做，只是必须先搞清楚哪个是目的、哪个是手段，不能本末倒置。正如管理大师德鲁克所说，检验管理成败的唯一权威是绩效。绩效，就是拿结果，而不是为了形成某种体系。

我见过不少上规模的企业把管理目标定为用几年建成IPD体系，用几年完善财经体系，用几年建成风险管控体系，等等。建体系只是管理手段，而不是管理目的。不同的体系是企业发展到不同阶段的产物，但永远不应该成为目的。体系还是要为结果服务，因为说到底，做企业是奔着结果去的，而不是奔着某个体系去的。能取得持续的增长和盈利，远比某些体系的完整性更重要。

比如，很多中国企业都做了ISO体系认证，ISO体系足够完整了，但其中又有多少企业是能完完全全遵照执行的呢？再退一步来讲，如果真的全部按ISO体系的要求走，那一大堆洋洋洒洒大而全的程序文件会让大多数企业的效率直线下降，成本直线上升。管理是成体系了，生存变得困难了，这样的结果难道是企业想要的吗？

我一点都不反对建体系，更赞成企业管理要逐步地体系化，只是在这个过程中，我们不能把体系本身当成目的，更不能被体系所“绑架”。正所谓不忘初心，方得始终。走得再远，也不要忘了出发的目的。就好像看一本书一样，我们只要在其中找到对自己有用的内容，获得成长就好，何必非要从头到尾，把每一个字都看一遍、都背下来，而不知不觉变成一个两脚书橱呢？