2.1 管理比招聘更重要，9种不适合公司发展的员工
2.1 管理比招聘更重要，9种不适合公司发展的员工
一位在公司做人事工作的朋友向我抱怨：“最近公司里新招了一个前台接待，目前已入职近一个月，一周前我发现前台岗位并不适合她。因为我总感觉她不在状态，心思不在这里，但是又觉得她处事很灵活，能解决很多前台问题。后来经过谈话，我给她换了一个岗位，但还是没多大改善，工作状态依然很散漫。“我再一次找她谈话，告诉她要转变这种工作态度，否则确实不适合公司的理念和工作要求。可是她依然我行我素，以至于前天老板找到我，命令我辞退这个员工。我觉得从个人能力上来说，她在某些方面的确有才华，但是工作态度不端正，真是一点挽救的办法都没有吗？”
一个人纵有满腹才华，如果工作态度不端正，那最后的结果也是可想而知的。工作态度存在问题的员工就像是病毒一样危害着企业的机体健康，必须及时加以处理。下面分析的这几种员工类型，正是工作态度不端正的典型。
不认同企业文化的人
很多老板经常问我什么样的员工不能用，我认为最不能用的员工就是不认同企业文化的员工。正如通用电气原董事长杰克·韦尔奇所说：“什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同公司文化的人，也就是说他和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业待着，更不能进入高层。”
企业文化就像企业的遗传基因，不仅决定企业的性格，更决定企业的命运。为什么这样说呢？因为，作为一种企业特有的组织理念和管理方式，在核心价值观、愿景目标、未来使命等因素的引导下，企业可以借助企业文化的凝聚力，让员工的主观能动性在对内自我约束、对外和谐相处的环境中得到最大限度的调动。
大浪淘沙，无数公司迅速崛起，又迅速倒下。综观那些能够存活下来的企业，无一例外地都拥有优秀的企业文化。作为精神内核的企业文化，可以让企业始终保持旺盛的发展活力。
优秀的员工往往口才好、能力强，他的影响力和煽动性都需要被重视，当他的价值观与企业价值观南辕北辙之时，自然会在某些情况下站在企业的对立面，这种“身在曹营心在汉”的优秀员工就像一颗定时炸弹，说不定什么时候就会“策反”其他员工做出对企业不利的事情。因此，对于这种不认同企业文化的员工，就算辞退他会给公司业绩带来损失，也应该忍痛割爱。
一个不认同企业文化的员工通常会表现为：
不认同公司的核心价值观。
不认同公司的使命。
对于工作没有荣誉感。
对待工作缺乏责任感。
在公司里没有归属感。
正所谓“道不同不相为谋”。在企业里，真正让核心员工忠于企业的，不是金钱，也不是升职，而是认同。道理很简单：欲望往往是永无止境的，不管是对金钱的欲望，还是对地位的欲望，一再满足他们的欲望，真的能令他们对企业忠心不二吗？难道最后需要将企业拱手相让，证明那就是欲望的尽头吗？企业文化不是一种欲望，而是一种追求，是富有魅力的企业灵魂，既独一无二，也无法模仿。当一个人对企业的文化深度认同之后，建立在价值观认同基础上的忠诚，才是发自内心的、坚定不移的追随。
正如华为的成功，就是得益于拥有彰显其文化的特定价值观。
华为创始人任正非说：“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”华为的企业文化是什么？第一，以客户为中心；第二，以奋斗者为本；第三，长期坚持艰苦奋斗。在任正非看来，这是华为成功的秘诀。
第一，以客户为中心。华为前海外地区部副总裁范厚华这样说：“以客户为中心，关键在于把客户需求进行落地：明确创造什么样的价值才是客户需要的，创造客户认可的价值，建立以客户为中心的生态体系。”如果企业时刻以客户为中心，就能知道客户的需求是什么。
第二，以奋斗者为本。华为公司以“员工是努力奋斗的”为基调来定位所有的制度和政策。不能奋斗的人就不是华为人，就要请他离开。
任正非这样解释，2000～2003年的IT泡沫破灭对很多企业都是重大打击，因为当时的华为在技术和管理上处于落后状态，所以在其他企业都盲目追赶技术驱动潮流时，华为没能力做同样的事情，这样反而使自己得以幸存。现在，当西方公司不再盲目地追求技术创新、更重视基于客户需求的创新之时，华为再落后就会死无葬身之地。再者，曾经朝气蓬勃的信息产业如今已经逐步转变为传统产业，呈现出低毛利率、规模化的特征。为了应对、适应这种转变，各大企业纷纷兼并、整合，走上了强强联手的道路，比如2005年10月，爱立信收购马可尼；2006年3月，阿尔卡特和朗讯合并；同年6月，诺基亚与西门子合作。而华为相对还很弱小，想要活下来，只能用最古老、最笨的方法，那就是艰苦奋斗。
第三，长期坚持艰苦奋斗。华为一边鼓励奋斗、培养奋斗者，一边不让奋斗者吃亏、保护奋斗者。比如，任正非稀释了自己的股份，持股比例仅为1.42%，以此来体现华为不搞特权，会公平、公正、公开地给每个奋斗者同样的机会。
任正非的用人观点是坚决淘汰那些眼睛看着老板、屁股对着客户的人，他们不认同企业文化，他们就是华为大厦的“拆厦者”。这些人只是为了谋取个人利益的最大化。对于这样的人，要坚决请他离开。
在现代企业管理中，企业文化大道无形，是企业的软实力。想要解答一家公司关于运作和赢利的疑问，我们可以列举发展规划和业务细节，想要解答一家公司“是谁”、在消费者心中“是谁”，这种具有哲学意味的问题，却只能依靠企业文化。
若想做好企业的文化建设，让员工都深刻认同，管理者可以从以下几方面入手：
1.招聘时，选择认同企业文化的员工
管理者在招才选将的时候，不能只是做一个小打小闹的小工匠，只注重从技术的角度，像精心挑选砖瓦块一样对待应聘人员，而应该站在企业文化的高度，把“我们企业提倡什么、反对什么、需要什么”的用人观念，落实到观察、甄选人才的过程中。像会识马的伯乐一样，判断对方是否合适这个公司、这个岗位，可以先从他的思维方式、个性特点、内在潜质等方面来审查。如果不合适，那么就不予录用。
2.企业变革时，让员工参与企业文化建设
企业文化可不是老板文化、高层文化，它是整个企业价值观和行为方式的集中体现，所以想要得到员工的认同，就必须在引入组织变革或再造时，让全体员工参与进来，只要是有想法、有见解的人，就可以探讨公司的文化。
3.将企业文化与员工日常工作相结合
想要让员工改变观念，就需要把理念转化为行动，与其大费周章地开展一些培训活动和专题研讨，口号标语满天飞，倒不如让他们将自己的工作与企业文化相结合，从身边小事做起。通过日常工作的潜移默化，去理解公司的企业文化是如何产生的、公司为什么要树立这样的文化，以及为什么自己要这么做。
不思进取的人
在现实生活中，平静、安逸的生活总会让人变得懒惰，不思进取只会让人失败、走向灭亡。“生于忧患，死于安乐”说的就是这个道理。企业里也会存在一些不思进取的人，他们对待工作不认真，认为公司不是自己的，没有必要那么拼，做事就会得过且过。
我们把这样的员工称为不思进取型员工，他们的主要表现为：
工作上不求有功，但求无过。
只限于完成眼前的工作，没有远大目标。
安于现状、不思进取，整天混日子，当一天和尚撞一天钟。
工作状态不佳，精神萎靡不振。
心思不在工作上，敷衍了事，在位不在岗，在岗不尽责。
这样的员工不仅管理者不喜欢，也不利于企业的发展。大多数管理者发现这样的问题，解决办法无疑是请他们离开。其实，有些时候我们不妨试一试其他处理方法。
1.利用“鲶鱼法则”，刺激进取心
在安逸、平静的环境中待的时间长了，沙丁鱼的生命变得越来越脆弱，不堪一击。这时如果往里面放几条比较凶猛的鲶鱼，就可以搅乱沙丁鱼安于现状的状态。为了生存，沙丁鱼就会变得活跃好动，时刻保持警惕，生命反而更加长久。
做企业也是这样。如果一个企业没有什么新鲜刺激的东西，那么很多员工就会长期固定不变，缺乏新鲜感，缺乏竞争力，也容易养成惰性，没有紧迫感和危机感。只有有了压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感、危机感，才能激发进取心，企业才有活力。
如果企业里存在这样不思进取的员工，只要不是非要让他们离开的话，往里面加几条“鲶鱼”就可以了。
2.建立企业激励系统，有序并持续地刺激
还有一种不思进取的情况，是由于企业自身的客观因素引发员工的消极怠工。
很多企业都经历过这样的问题：创业初期，大家都在努力工作，劲儿往一处使，不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。可是公司发展起来后，业务量增多了，员工队伍也扩大了，但是大家的整体工作积极性却越来越低了，也越来越计较个人得失。
为什么会这样呢？我们先来看一个案例：
有一个公司的老总找到我，跟我说了他的困惑，这个老总发现最近公司的员工远没有前期创业时有干劲了，工作状态都是懒洋洋的。好在这个老板是比较注意思考和学习的，他给自己和管理层安排了用人管人的针对性培训，又改进了管理方法，同时提高了员工的待遇。
管理方法的改变，再加上高薪待遇，员工的整体工作状态立即有了改变。公司也开始聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家热情高涨，工作也非常卖力，公司的精神面貌由此焕然一新。
可是这种好势头持续不到半年，员工们又慢慢反弹到懒洋洋、慢吞吞的工作状态。
其实这种情况是现代公司的一个普遍现象，大多数企业都要经历这个过程。很多人由当初创业时的铆足力气艰苦奋斗，到后来的不思进取、得过且过。这其中经历了什么呢？
第一，企业没做大之前，员工和老板整天工作在一起，产生了感情基础；后来企业做大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于其他应酬，与员工在一起的机会减少，感情自然就逐渐疏远，这时再以感情作为激励手段，自然就不起作用了。
第二，创业初期，每个老板会对一些公司元老尤其是那些核心员工做出很多承诺。可是企业做大后，有的老板并没有兑现这些承诺，就会让一些公司元老觉得很失望，接下来自然就会消极怠工，甚至集体跳槽。
第三，一个企业成长到一定规模后，自然就会走向制度化管理。当冷冰冰的制度摆在员工面前时，一切就要按级别来、按公司规定来。就像梁山好汉那样，刚开始是“八方共域，异姓一家”，不管什么出身“都哥弟相称，不分贵贱”，到后来招安后，有了严格的等级制度，便不能再像以前那样称兄道弟了。制度容不得感情，员工们原先的感情也就不再投放于在制度管理下的企业里。
还有一点就是，老板虽然把工资提上去了，然而却没有将工资和奖金与他们的工作目标、完成业绩挂钩。这让一部分员工即使不努力工作，也不用承担没有完成业绩的压力，照样能拿到高额工资，另一部分努力工作的员工自然会心生不满，还有什么理由继续卖力工作呢？
分析之前的案例，我觉得这家公司存在很多问题：其一，企业快速成长，但管理经验却还是老样子，没有一并成长起来，处于缺乏管理的阶段；其二，单纯依靠高额工资来激励员工，对于激励机制的理解比较肤浅；其三，没有制订其他有效的激励手段去配合高薪激励，导致这套激励系统缺陷很多。
当找到公司的症结所在，处理起来就简单了。我建议这个老板，以薪酬制度为基础，针对公司的现状建立一个激励系统，这样才能让企业进入一种良性循环状态，保证高工资、高效率、高效益。当这套激励系统成功建立后，可以有效帮助员工适应公司新节奏，公司便能正常运转起来。
缺乏责任感的人
在工作中，我们总能听到一些员工说出的各种各样的借口：
“这不是我的错！”
“不是我故意迟到的，路上堵车了。”
“我本来可以完成的，要不是××来搅局。”
“这些内容是我以前没有接触过的，让我勉强去做，我可能难以胜任。”
“再给我三天，我肯定可以完成。”
“那是别人的工作，不在我的工作范围之内。”
所有的解释都是借口，所有的借口都有一个目的——推卸责任。为了趋利避害，为了得到他人的理解和相信，人们会把那些属于自己的原因推到其他方面。这一现象的根本原因是缺乏责任感。
如果我们把一个企业比喻成一座大厦，那么员工的责任感就是这座大厦的基石，责任心是企业对员工的最基本要求。拥有责任心，也就拥有了勤奋工作的热情和不断进步的动力。
在平日的工作中，员工由于责任心的欠缺，工作上出现一些大大小小的问题时，管理者总能听到上面列举的那些说辞，为了推卸责任，他们百般地抵赖、狡辩，甚至去指责别人、栽赃陷害。这样的人是企业里最不受欢迎的人之一。试想，这样的人如何担当大任呢？
稻盛和夫在其《干法》一书中将员工分为三类：“自燃型”员工、“可燃型”员工和“阻燃型”员工。其中，那些“阻燃型”员工，他们对待工作冷若冰霜，也是让管理者最为头疼的一群人。
一个缺乏责任感的员工主要表现为：
为什么这些员工如此缺乏责任心呢？
一方面是来自员工自身的原因：
（1）他们对失败充满了恐惧。
（2）他们对企业管理有不满情绪，所以持有消极态度。
（3）当对一份工作失去热情时，没有人能够做到100%的投入。
（4）因为很多工作内容是他们不了解不擅长的，因此出错、出纰漏都是在所难免的事情，有时候未必会被严厉地追究责任，所以他们做这些事情时表现出的责任心就会大打折扣。
另一方面是来自管理者的原因：
（1）管理者过分严厉的处罚，导致员工为了逃避处罚而开始推卸责任，甚至撒谎、欺骗以及隐瞒错误。
（2）也可能是管理者没有正确分派职责或者确切定义职责，这样的后果就是找不到问题的责任人，员工们互相推诿责任。
（3）在分配工作任务时，管理者只告知了做什么、如何去做，却没有告知员工对此应负的责任，更没有说明如果出了问题，要承担什么样的后果。
这里我要强调的是，更多时候，员工责任心缺乏的主要原因就是管理不当，这就是许多企业不断给员工灌输责任意识、然而却没有什么效果的原因。管理者与其埋怨员工缺乏责任心，倒不如把精力用在自我反思上。
许多员工在刚走进一家企业时，对企业管理缺乏了解，为了赢得上司的青睐，通常都可以积极主动地完成自身工作，将自己最好的一面展现出来。然而，一旦他们对企业的了解足够深入，发现公司的管理制度存在问题或缺陷，感觉自己的付出与回报不成正比时，也就丧失了原本的工作热情，伴随着一起消失的，就是责任心。
作为刚毕业不久的大学生，李强是同批进入公司的新员工中的佼佼者。他对市场具有敏锐的洞察力，尤其擅长市场方案策划，因此被提升为业务经理，并被视为公司的重点培养对象。
不过，他同时是一个自我设限很严重的人。在面对一项工作任务时，不论事实到底是什么样，他都会优先考虑其中的负面因素，由此产生妄自菲薄的消极心态。因此，他的业绩一直升不上去。在领导眼中，他也成了一个非常没有责任心的员工。很快，公司将他降职为业务员。
为什么这样的优秀员工最后也失去了责任心？原来，有一次李强负责了一次促销活动的策划，由于竞争对手采取了更为强大的促销力度，最终使得李强的促销计划丝毫没有促进销售，公司为此还增加了近30万元的销售成本。这件事发生之后，李强便失去了最初的工作激情，做事开始畏首畏尾，为了避免承担负面责任，他总是明哲保身地敷衍塞责，将那些具有难度和风险的工作一推了之。
可见，有时仅仅是一次失败，就拥有毁掉一个原本很有前途的年轻人的工作热情的力量。
试问一下，出现这样的问题，完全是员工的错吗？当然不是。通常在那些拥有出色管理体制的企业中，不论何时何事，员工都可以保持高涨的工作热情，全身心地投入自己的工作中，一旦管理者发现某个新员工在工作态度上出现了由热变冷的180度大转弯之后，他就会立刻接收到一个信号——“企业的管理制度出现了问题”。
尽管管理者认为，完美无瑕的企业管理制度是不存在的，但是，无论眼前的问题有多棘手，管理者都必须挖掘出问题的本质原因，并且据此寻找解决方案。不断解决问题的过程，也是企业不断发展壮大的过程。
面对推诿责任的问题员工，管理者不能只凭一时意气就请他离开，最重要的是应该认清其深层原因，找到原因后，先去提高自身的管理技巧，再重点培养这些员工的责任感。管理者可以这样做：
1.树立敢于认错的榜样
如果管理者本身出了问题，却还死要面子，不愿意承认错误，在这种“带头作用”下，员工自然就耳濡目染地学会了推卸责任。所以，为他们树立一个以身作则的正面榜样，也是管理者的责任。
2.进行SMART目标管理
管理专家彼得·德鲁克认为：“企业的使命和任务，必须转化为目标。”我认为，明确的目标意味着明确的责任，通过目标的实现来督促员工的责任心是一种很好的办法。目标管理是一种以制订目标为起点、以目标完成情况的考核为终结，把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在SMART中，S指的是Specific（特定）,M指的是Measurable（可衡量）,A指的是Attainable （实现）,R指的是Relevant （相关性）,T指的是Time-based （时限）。
3.将主动性转给员工
有的管理者为了激发员工的工作积极性，经常给员工撂下一句话：“大胆去做，出了事我兜着。”但是实际上，这种话很容易让员工把责任推到管理者身上。管理者应该用“你来做，你负责”代替“你来做，出了事我负责”。
4.培养员工积极主动的精神
只有本身具有积极主动精神的员工才更愿意负责任地完成工作。爱推卸责任的员工是被动的，这时管理者要通过培养员工积极主动的精神，来塑造他们的主动性。
不忠诚的人
在很多现代企业老板的眼中，“忠诚”这个词可能有些过时。事实上，不论何时，忠诚都是员工在企业里尽心尽力、尽职尽责的原动力之一。因为忠诚，一个员工才会急人之所急、急公司之所急，敢于承担重要责任。那些对企业忠诚和工作积极主动的人，能够踏踏实实地完成工作，不屈不挠地对抗困难，员工的工作成效高，企业的效益也必然高。
原上汽集团总裁胡茂元从17岁时就进入上汽集团的前身上海拖拉机厂工作，到2014年退休，他已经在这家企业干了45年。这45年来，从学徒到总裁，胡茂元没有改变过对上汽集团的忠诚。他每时每刻都以主人翁精神为上汽集团默默奉献。不管什么时候，他都会把企业利益放在第一位。2004年，上汽集团进入世界500强，胡茂元实现了上汽集团几代人的夙愿。到了2014年，上汽第10次入选《财富》杂志世界500强，排名第85位，这也是中国汽车企业首次进入世界500强的百强榜单。
在日本，忠诚意识极为浓厚。大多数员工会以“我家”来称呼自己的企业，甚至将企业视为自己社会生活的一切、整个生命价值的根本。
有这么一位丰田公司的老员工，在他首次与女儿的男友正式见面时，曾经郑重地对他说：“如果你想要成为我的女婿，那么我没有其他要求，只是希望当你自己和你的家人需要买车时，必须买丰田的车。”
然而在企业里，同样存在一些不忠诚的员工，他们的表现为：
工作的时候缺乏热情和激情，为了尽快完成任务选择投机取巧。
做事草率，态度马虎。
不肯吃苦，对待难题总是不求甚解即可。
遇事喜欢找各种借口，不愿自主承担责任。
满腹牢骚，抱怨不断，心思不在工作上。
做事拖拖拉拉，办事效率较低。
自我意识极为强烈，以自我为中心思考问题，忽视别人的感受。
对某种机构、目标、理想、传统、产品的拥护，就是忠诚，它涉及企业运作的方方面面。如果员工缺失拥护企业、忠于企业的态度，自然会影响工作的投入度，乃至影响工作绩效，企业发展会遭遇挑战，甚至置身于忠诚危机中。
工作能力可以通过培养获得，改变一个人的品质却具有更大的难度。所以，相比能力不足但任劳任怨的员工，那些频频跳槽、朝秦暮楚、不忠于公司的人，已经成为管理者越来越不喜欢的人。正如华润置地上海公司前总经理陈凯所言：“无论什么职位上的员工，都必须忠诚于他所服务的公司。一旦发现他对公司不忠诚，一定要开除。”
管理者应该如何辨别真正的忠诚员工？通过对员工听其言、观其形、察其事，管理者很容易发现心怀“二心”的员工。员工对企业忠诚的最直接行为，就是融入企业，成为这个大家庭中的一员，将自己和企业捆绑在一起，形成一个命运共同体，把企业的利益放在第一位，为企业的生存和发展出谋划策。真正忠诚的员工不仅愿意接受企业的规章制度和行为规范，而且能够保持自己的思维与企业的经营理念一致。
但是，我要强调一点，沃顿商学院管理学教授亚当·科布说过：“企业必须认识到忠诚是一种双向行为。”他还指出：“我对企业的忠诚度的依据是企业对我的忠诚度，不过在这种双向行为中企业却占据着明显优势。”因此，当管理者期望员工能够无比忠诚之时，就需要开诚布公、以诚相待，尽量去满足员工的需求；这样，当员工期望企业能够以诚相待之时，就会做出忠诚的举动。
基于某种契约关系与互利关系，忠诚可以被理解为是一种情感回报，它的存在前提是彼此满足和平衡。若这个前提发生变化，那么忠诚就会被动摇、消失。企业应该去追求员工的相对忠诚，不能指望员工的忠诚终生不变，因为追求员工的绝对忠诚是不现实的。
由此可见，将心怀“二心”的员工辞退，是欠缺考虑的。但是，员工的“二心”有时候像是扑不灭的火焰，仅仅采取思想教育的办法，或是通过苛刻的制度来约束，以此提升员工的忠诚度，也是不够的。再高压的管理政策只能管住员工的行为，却管不住他的思想，制度的约束力往往很有限。
正确的做法是，找到员工不够忠诚的根本原因，然后像下面这样去辨“症”施治。
1.激励
针对具有独立创业意识的员工，企业可以支持其内部创业，提供更大的工作平台，这是行之有效的激励手段。针对积极进取而又不满足现状的员工，企业可以通过提升薪酬、福利、职位等方法来加以激励。针对本身富有才华却得不到施展的员工，企业可以提拔重用，让他负责能施展才华的项目，加以激励。
2.惩戒
我认为，员工态度上的不忠诚，未必一定就会产生不忠诚的行为。但是，防患于未然依然是必需的。针对那些具有不忠诚行动机会的员工，企业可以通过思想教育打好“预防针”。针对已经出现不忠诚行动的员工，假如行为性质和后果不算太恶劣，最好不要一棒子打死，能够通过惩戒手段达到有则改之的目的是最好不过的。
3.辞退
针对危害了企业根本利益的员工，必须马上“请他离开”，不管他的职位有多高、岗位有多重要。
当然，上述应对之法只能治标不能治本。管理者更应该从抓“本”做起，或是通过解决企业存在的问题来“唤”回员工的忠心，或是满足员工的合理需求来“换”回员工的忠心，这样才能使企业像磁石一样吸引更多的优秀人才。
缺乏团队精神的人
我经常在课上和学员们分享这样一个故事：
在炎热干燥的非洲大草原上，常会因为自燃而发生火灾。这时，无数蚂蚁被大火围困住，它们会迅速聚拢起来，紧紧地抱成一个大蚁球，一边滚动着，一边冲向火海的边缘。尽管这个大蚁球很快会被烧成火球，尽管居于火球外围的蚂蚁被烧死了，但却保全了里面更多的蚂蚁。
这个故事其实意在反映团队协作的重要性。现在，单打独斗的个人英雄主义难以发挥作用，这是一个需要团结协作的时代。拉卡拉创始人陶然在《创业36条军规》中指出：队伍中最聪明的那个人并不能决定团队的战斗力，战略是否正确、员工是否齐心协力，才是真正的决定因素。另外，任何一个员工的优秀都与他所在团队的优秀不可分割。一个员工，只有做到将个人利益和团队利益放在一起、置于一处，才有可能最终实现个人价值、收获利益。
一个团队的核心就是团队精神，缺乏团队精神，所谓的团队就是一盘散沙。如果企业里存在太多缺乏团队精神的员工，管理者就需要警惕了。因为一个烂苹果会让整箱苹果都烂掉，一个没有团队精神的员工就像那个烂苹果一样，可能会使整个团队毁于一旦。所以，这样的害群之马，只能请他马上离开。
一个缺乏团队精神的员工表现为：
没有坚定的信念，对团队的奋斗目标总是心存疑虑。
表面和气，背地里却不认可他人的能力、经验和成绩，喜欢互相拆台。
独来独往，不愿意把工作与别人分担，不愿请求他人帮助。
不愿意给他人提出建设性的反馈意见、提供职责之外的帮助。
不会和团队其他成员进行有效的沟通。
工作中出现问题时，不敢承担责任，常常隐藏自己的弱点和错误。
俗话说：“天时不如地利，地利不如人和。”这个“人和”就代表了一种团队精神。很多企业家都能深刻认识到团队的重要性，可现实却经常是：在内部不同势力拉扯的内耗中，企业各个组成部分之间相互干扰、相互冲突、相互抑制，企业迈不开步子，经常贻误战机；各怀绝技的精英聚到一起看似和谐，工作却没有什么效率。这种情况是令很多企业管理人员最头疼的。当陷入一场无休止的“内耗”时，企业就像是一个得了绝症的病人，使用再好的药也难以药到病除。
联想前任总工程师倪光南与董事长柳传志之间存在很多分歧，常常站在对立面处理问题。两个人就像被一根绳子捆住、却往相反的方向奔跑一样，一直处于此消彼长的状态，让这场“内耗”长达5年。当联想通过新闻发布会把企业的这种“家丑”公布于众时，业内反响强烈，不管是对柳传志、倪光南两个人而言，还是对整个联想公司来说，都带来了不同程度的伤害。后来，联想集团在这次阵痛中吸取了教训，努力避免重蹈覆辙，企业才得以向前发展。
我认为，要避免内耗，让企业有发展，就要打造好自己的团队，树立真真正正的团队精神。在这一点上，德国企业打造的团队精神是值得我们国内很多企业管理者学习的。
德国企业的团队精神是以科学的人员管理评价标准为基础的。换句话说，他们会把每个员工都安置在合适的岗位上，使其发挥出最大效用。这就好比一部机器，只有把零件安装正确，整个机器才能正常、协调地运转起来，否则机器肯定会问题频出。
把机器零件安装到正确的位置后，接下来就要对机器零件进行打磨，也就是对员工进行企业文化、企业价值的教育和培训。若是无法与企业文化相契合，就算是优秀人才也会水土不服，难以适应新的工作岗位。如果机器的某个零件没有经过磨合就直接开始工作，那么不仅会让零件损坏，更有可能让整个机器都坏掉。
在企业文化植入方面，德国企业经常会下很大工夫。我们来看德国最大的航空公司——汉莎航空公司是如何打造他们的企业文化的。
自1996年以来，汉莎航空公司的管理者便致力于经营方法和服务的改进，在这个过程中充分发挥团队精神，把团队里每个人的潜质发挥出来，而且取得了非常不错的效果。
尽管成果显著，但公司的管理者并没有因此停滞不前，而是经常深入一线检视每个具体环节。不管是董事长于尔根·韦贝尔，还是各个部门的负责人，都会深入为乘客服务的第一线，他们会亲自去做检票、预订机票和为机上乘客送餐等工作。这种检视工作一年至少安排一次，一次至少持续一周。
通过这项工作，领导者可以了解到除自己本职工作以外的其他工作，能够设身处地地体会到其他员工的需求和感受，以及他们会遇到的困难，最终可以更好地使每一个环节都紧密衔接。员工相互理解、相互合作，非常有利于培养团队精神。
我认为，只要团队和谐稳定，团队精神得到弘扬和巩固，公司自然就能够稳步发展。“没有完美的个人，只有完美的团队”，这绝不是一句空话。
当然，打造好团队、培养具有团队精神的员工，尤其是让那些缺乏团队精神的人重新回到组织中来，绝不是几个口号就可以喊出来的，也不是一天两天就能办成的，必须从点点滴滴做起，必须依靠管理者的领导艺术和影响力。打造一支优秀的团队，通常可以从以下几个方面来着手：
1.营造相互信任的工作氛围
想要增加员工对团队的情感认可，就需要管理者适当放权给他们，进行人性化管理。员工获得了尊重感和安全感，就能够达到情感上的相互信任，当他可以认同公司之时，自然会将团队的事情当作自己的事情，不再计较个人得失，乐意积极承担团队任务。
2.建立顺畅的沟通机制
如果可以做到沟通渠道畅通无阻、信息交流频繁有序，那么很多不必要的误会都可以避免，团队成员之间可以和谐相处，工作氛围处于最佳状态，自然有利于培养协作精神，工作也容易出成效。
3.确立团队行事规范，并且慎用惩罚
想要改变一个人的行为和态度，人们惯用两种手段：惩罚和激励。惩罚往往立竿见影，但也容易导致被惩罚者心有不甘、阳奉阴违，最终还是会丧失工作热情，与团队精神背道而驰。因此，一方面，我们需要确立团队的行事规范，对那些破坏团队团结、影响工作协作的行为予以警告和处罚，坚持公事公办，不徇私、不护短；另一方面，我们也需要视情节轻重酌情处理，不能一概重罚，以免被处罚的员工冲动之下破罐子破摔。
“纸上谈兵”的人
美国著名作家奥格·曼迪诺说过：“我要采取行动，我要采取行动……此后的每小时、每一天都要重复这句话，直到它成为像我的呼吸习惯一样，随后的行动要像我眨眼睛的本能一样。听从这句话的指引，我就能够成功实现我的每一个行动；有了这句话，我就能够制约我的精神，迎接那些失败者极力想要躲避的每一次挑战。”
然而，现在很多员工在工作中急于表现自己的能力，好大喜功，扮演着只会谈兵法却不会打仗的赵括，对于落实工作的具体方法与关键措施很少费心思、动脑筋、花精力，缺乏执行力，其结果必然会成为公司里“最不合适的人”之一。
李明大学毕业后进了国内一家中型公司，担任老板的高级顾问。李明本身很有才华，理论知识掌握得很扎实，但缺乏实践经验。每次李明去见客户时，都是讲了很多理论知识，但当对方从实践观点出发提出问题时，他就接不住了。
通过几次失败的谈判，老板也意识到了李明的问题。他要求李明以后多参加一些和客户沟通的实践工作，以积累一些实践经验。但李明还是坚持认为自己是营销方面的专家，他一定要把那些成功案例讲给客户听，这样可以取得客户的信任。可惜结果都是无功而返。工作不到半年，老板意识到当初选人的失误，最终还是请走了李明。
像李明这种只会“纸上谈兵”的员工，主要表现为：
表面上看充满智慧，拥有见识，谈吐不凡，看似具有谋划能力，但所说的事情常常脱离实际、过于理想主义，经常说出大话、空话。
喜欢去否定别人的观点、能力和成绩。
面临巨大、复杂的任务时，很容易方寸大乱，显得手足无措，当初的“英明”成了草率行事。
对事物形势判断能力比较差，真正遇到问题，不懂变通和见机行事。
一个企业的成功，三分靠战略模式，七分是靠“做”来实现。同样，对于那些只知学习理论而没有行动力、执行力的员工来说，单纯讲战略模式也只能是“纸上谈兵”。要明白，在现代企业里，“空谈”是绝对行不通的，必须在行动上下功夫。可能有些时候确实需要一些口号和宣传，但不能仅局限于喊口号、搞形式、做样子，更重要的是多思考、多研究，要抓好决策、办法、措施的落实。
若要让习惯纸上谈兵的人真正拥有出色的工作能力，管理者可以做好以下两件事：
1.让员工学会“高效执行”
高效执行，意味着绝不能做理论上的巨人、行动上的矮子。其实，任何组织，最重要的工作就是抓落实、抓行动。没有落实，没有行动，所有的理论决策都是一纸空文。
德国《TEST》杂志对德国市场上的产品进行抽查，抽查结果让人大吃一惊，最优秀的既不是日本货、美国货，也不是德国的本地产品，而是来自中国海尔集团的产品。海尔集团约有40%的产品销往国外市场，如日本、德国、意大利、加拿大、美国、澳大利亚等国，深受消费者的喜爱。这是为什么？原因就在于海尔的质量管理严格、产品质量过硬。
在海尔集团的电冰箱生产线上，所有的工序质量都可分解为1960项质量标准。根据这1960项质量标准，海尔人自己编制了一本《质量手册》，人手一册。每一道工序、每一个人应负的责任、违反条款该受的处罚等，都有详细的说明。通过这种方式，质量就成为整个生产过程中的一个重要环节，“高标准、零缺陷、精细化”的质量观念具体落实到每个人头上，而不仅仅是一个空洞的口号。他们明白，口号再华丽，也都是空泛的，只有行动才是最真实的，只有行动起来才能产生结果。
正如张瑞敏所说：“什么叫不简单，能千百遍把一件简单的事始终做对，就是不简单；什么叫不容易，能把大家公认的非常容易的事情认认真真地做好，就是不容易。能做好不容易的事，做好不简单的事，我们的产品才能赢得苛刻的德国人的认同，在国际市场上才能站稳脚跟。”
我认为，要把各项工作落实到位，就需要每个人都具备“马上落实、马上行动”的观念。工作就是要实实在在地干，不走形式，不空谈。只要管理者坚持这种理念，养成“落实，落实，再落实；行动、行动、再行动”的工作作风，就能把企业带到更高的台阶上。
2.帮助员工树立“从小事做起”的观念
喜欢纸上谈兵的员工往往空有抱负，总是谈未来、谈梦想，却疏于做好眼前的事、当下的事，认为大丈夫应该不拘小节，殊不知“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”，只有做好了一点一滴的小事，才能成就大事。所以管理者应该教导这些员工仔细去做工作中的每一件事，今天小事不愿做，明天就会大事做不了。
居功自傲的人
我接触过的大量案例显示，当一个公司从艰苦的创业期发展到取得一定成功的稳定期时，出现频率最高的问题之一便是：原先参与创业的老员工产生了品尝成功、分享成果的强烈意识，开始把精力放在追名逐利之上，不再安心工作。
这种员工的常见表现为：
他们往往出类拔萃，平时做事雷厉风行，执行能力很强，遇到棘手问题也能临危不乱、轻易化解。在日常工作中，他们喜欢对企业的决策、别人的方案指手画脚、说三道四。
他们在取得一点成就之后，会表现出强烈的自鸣得意、居功自傲与独断专权，有时候野心不断膨胀，就会萌生出带走公司的优势资源、自立门户的念头，甚至宣扬一些于企业不利的消极言论。
这些出类拔萃、绩效卓越的员工，恰恰能胜任企业中许多关键岗位，往往被委以重任。但这种类型的员工一旦被委以重任，就容易居功自傲，不断做出许多危害企业利益的事情，最终难以收场，造成企业的巨大损失。华为集团的李一男“港湾事件”就是一个典型案例。
1993年，天才少年李一男从华中理工大学少年班硕士毕业后进入华为研发部，是华为科技创新的领军人物。凭借出色的技术、业绩及领导能力，短短5年，他便进入了华为核心领导层，很快就被任命为华为中央研究部总裁、公司副总裁，之后，他又先后被任命为华为公司的常务副总裁、华为电气股份有限公司总裁。无论是技术开发、招聘计划，还是市场策划，包括全球性的市场扩张战略的拍板，李一男都是核心决策层中的一员，甚至很多时候就是直接来自他的决策。
巨大的权力极易使人野心膨胀，李一男也不例外，他逐渐不甘于人下，想要自己当老板。2000年，李一男不仅出走华为，而且还顺手挖走了华为百余名顶尖的研发和销售人员，创办了北京港湾通信公司，公司起步没两年，就达到了年销售额2亿元，还融到了10亿元的风险资本，成为华为在企业级数据通信市场的主要对手之一。
这件事就是后来人们经常议论的“港湾事件”。也正是因为这次“港湾事件”，华为本身，尤其是任正非本人感觉受到了很大伤害。
从这里我们可以看出，居功自傲的人虽然有才华，然而若是把这些才华用在非正常竞争之中，那么他所在的企业必然会牵连受害。
在当今社会，“缺少谦虚就是缺少发展”。美国黑石集团CEO斯蒂芬·施瓦茨曼说过，他挑选员工并不完全看重工作能力，是否具有和蔼谦逊的品质也是审查内容之一，“这一点比MBA学位重要得多”。对于企业来说，如果领导和员工都能拥有谦虚的心态，企业的发展趋势与企业文化便会良性发展；对员工来说，如果可以用谦虚的态度约束自己，就可以和周围的人和谐相处，在平常工作中获得协助，在工作遇到困难时获得帮助，上司对其也会格外赏识、提携。
防患于未然是处理企业员工居功自傲意识的重要原则。具体来说，企业管理者应该如何对待具有这种意识的员工呢？
1.适当地强化组织分工的专业性
分工协作拥有诸多好处，比如提高工作效率、降低工作难度，同时，这种细化后的分工可以弱化个人对公司的影响力，让一部分居功自傲的员工不再拥有专权独断的资本。
2.从企业文化入手，预防居功自傲心态
企业在创业之初，在建立企业文化之时，就可以制订出相关规定，比如确定企业用人与晋升的标准是依照能力而不是依照资历。同时，还要一碗水端平，为新员工搭建充足的发展空间。这都可以让老员工居功自傲的心态没有发芽的土壤。
3.不对居功自傲行为容忍第二次
如果发现某些员工出现了居功自傲行为的苗头，就应该尽快处理和解决。
如果个别员工居功自傲行为已经形成，单纯地请他离开并不是唯一的做法，我们可以采取事后处理的办法：一个是外派学习，把危害隔离于公司之外，一个是将其调动到与其能力相适应的工作岗位上。本质上都是将其调离原有岗位，收回过多权力。假如这些变动引起了员工的抵触情绪，管理者可以给他们一些荣誉称号或者物质上的奖赏加以安抚。
如果一个员工已经变得居功自傲，而且时常以此要挟公司，这时怎么办？很简单，管理者可以与其进一步沟通，倘若沟通无效，那么就用适当的办法请他离开。
喜欢拖延的人
企业里还存在这样一群员工：其实工作并不忙，却喜欢拖延，即使是明知道现在就该去做的事，也懒得立刻动手，明明是昨天就应该完成的事，硬要拖到今天，明明是明天该完成的事，要拖延敷衍到后天。拖延，是一种很容易形成惯性、具有破坏性的恶习，一旦开始习惯拖延，不仅会让人失去很多机会，更会一点点蚕食进取心。
喜欢拖延的员工具体表现为：
对工作任务、工作规划充满幻想，却不愿意马上付诸实际行动。
领导分配任务后，凡是需要花大力气才能完成的事情，能拖就拖，能推就推。
工作状态十分懒散，精神状态也非常颓废，做事得过且过，做一天和尚撞一天钟。
个性谨小慎微，自信心严重缺乏，面对工作中的难题或遭遇到重大挫败时，先入为主地认为难度较大，自我暗示“我没有能力做好”，有强烈的抗拒逃避心理，缺乏自主工作的动力。
为什么这些员工会变得拖延？与这些人的积极性不高有很大关系。我认为，一个员工变懒散、爱拖延，多半是管理者的问题。因此，摆在管理者面前需要解决而又常不得要领的一个问题便是：如何有效地激发员工的积极性，使其尽心尽力地完成工作？
有这样一家刚创业的网络公司，规模比较小，资金实力也比较薄弱，员工薪酬相对偏低，再加上工作环境相对偏远，所以员工的流动性很大。即使勉强留下来的员工，也缺乏工作积极性。
为此，这家公司的管理者请了一位职业经理人来管理公司。这位经理人为公司量身定做了一套“明星工作法”。他请了几位业界非常有名的“工作明星”，向公司里的员工传达关于“工作明星”的工作和生活信息，使员工对这些“工作明星”的闪光点产生向往与崇拜。
这位经理人组织公司员工向“工作明星”学习工作方法和做事态度。同时，公司还为员工安排各种活动，设立以员工名字命名的网站内容和栏目，为员工“成名”提供了一个非常好的平台。
不到半年，这家公司的员工在工作态度和工作能力上都有了显著改变，工作效率和工作质量得到大幅度提升。
由此可见，一个优秀的管理者想要帮助员工克服拖延的毛病，应该做好以下两点：
1.管理者要知行合一，为员工树立一个良好形象
美国的巴顿将军这样说过：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切。”这充分说明了榜样的重要性。当你身为将领，你的士兵就会受到你的影响；当你身为管理者，你的员工也会受到你的影响。如果你能拿出积极、正面的形象示人，员工也会变得积极向上。
若是经常要求手下一定要按照管理者说的去做，而管理者自己却做不到。想一想，会不会招来员工的抱怨和不理解呢？显然是会的。作为管理者应做到知行合一，确立好目标和方向之后，你要求员工做到的，你自己也要做到。这样才会起到模范带头作用，帮助有拖延症的员工摆脱这种坏习惯的纠缠。
2.要求员工马上落实、马上行动
考虑过多、过于谨慎，容易导致优柔寡断，这是导致很多拖延行为的直接原因。
记得有一位美国时间效率专家这样说：“面对任何任务，没有无法完成的，也没有非常可怕的，你需要的只是开始做起来，这才应该是你的关注重点，它是你抢占先机与继续行动的动力，最终带领你走向成功的就是‘仅仅做起来’。”
任何一个组织或团队的佼佼者，他们永远是说得少、做得多。因此，摆脱拖延的最好办法就是调整心态、马上落实、马上行动，在工作中杜绝“理论上的巨人，行动上的矮子”。只有当管理者确定某一行动方案后，快速地去落实工作，将自己的想法变成实际行动，才会抵制拖延病毒的侵袭，才会让整个团队齐心协力，朝着共同的目标前进，实现自己想要的结果。
管理者可以通过完善人员管理制度，对喜欢拖延的员工进行监督约束，对分派的任务提出具体要求，限定完成的内容、完成的时间，并且设立相应的考核制度，逐渐引导他们养成良好的工作习惯，提高企业的整体工作效率。
不服管的孙悟空式员工
每个企业的团队里都有个性十足的属下：他们工作能力突出，想象力、创造力丰富，但唯一的缺点就是不服管。面对这样特立独行的员工，一些管理者头疼不已。如果让他们留下，有可能会影响团队其他成员的工作积极性；如果让他们离开，作为管理者又很需要这类员工给自己出谋划策，而且他们往往也是公司中的精英。
这种员工的最主要特征是：
比较聪明，个性鲜明，有创造力，敢想敢做，做事不拘于形式。
在小团体内有一定的号召力和影响力，为人讲义气，群众基础比较好。
爱表现自己，工作中表现得自由散漫。
喜欢刁难、挑事，经常在公开场合和管理者顶撞，让管理者下不来台。
有时狂妄自大、心高气傲，无视公司里的制度和规则。
说起这种员工，大家最先想到的肯定是《西游记》里的孙悟空。唐僧带着孙悟空、猪八戒、沙僧，师徒四人去西天取经，一路历经磨难，最后修成正果。这其中谁的功劳最大？当然是无所不能的孙悟空了。他在西天取经的路上，开山拓道，降妖除怪，一路上与师弟合力保护唐僧，经过了九九八十一难，最后终于取得真经，可以说是功劳巨大。
可是孙悟空虽然能力超强，但却十分不服管教。他踢倒炼丹炉，弄出火焰山，反而为唐僧等人的西行之路设置了不少障碍。师徒两人经常因为意见不合而闹矛盾，很多次唐僧都把孙悟空赶走了，可是他发现没有了孙悟空，自己真的寸步难行。没办法，他只好请出观音菩萨给孙悟空戴上了一个紧箍，这样孙悟空的烈性脾气才收敛了一些。
在企业里是不是也有这样的员工？他们像孙悟空一样才华横溢，是企业创新的促进者，却因桀骜不驯，成为企业的不安定因素。面对这种个性化很强的员工，管理者该怎么办呢？
答案是两个字：调整。因为金无足赤，人无完人。像这样的员工，虽然平时总惹些小麻烦，但并没有故意在禁止性条款面前顶风作案，所以用不着小题大做、痛而杀之。我们可以采取以下方法：
1.冷静应对，对症下药
遇到爱与领导顶撞的员工，管理者既不能退缩和搪塞过去，也不能顺着对方的情绪走，针尖对麦芒地批评对方。正确做法是：先冷静下来，戒骄戒躁，不要强行跟他们争论、解释，要把精力放在根据对方的个性特点慢慢找到应对策略上。
有的员工能力强、脾气倔，这是他们的性格使然。对于这样的员工，一定要掌握好时机进行深入沟通，交谈时也要注意措辞和分寸，争取不明着点破，让他自己去认识到自身的缺陷。
有的员工是态度上有问题，管理者可以直言不讳地指出其问题所在，同时要看他的表现。说不通和改不了的，就要坚决请他离开。
有的员工性格比较较真，他们往往为了反对而反对。对于这样的员工，管理者在给予引导的时候别忘了强调：“你是独一无二的，你的思想和想法都很有见地，也很宝贵，但是也要考虑到周围人的感受。”类似这样的话，他们会更乐于接受，也觉得很受用，会在无形中认同你。
2.运用支持式和授权式加以引导
面对这类工作能力很强的孙悟空式员工，如果管理者只是把他当作一个普通员工来看待的话，那么他的能量只能发挥一小部分，另外绝大部分能量根本发挥不出来，慢慢就会消磨没了。同时，他肯定也会不舒服，觉得自己的能力很强却不受重用，对这种逆来顺受的氛围不满，工作积极性就会被挫伤。
第一，管理者应该给予支持。没有人生来就是喜欢钻牛角尖的，管理者应该给予充足的尊重和耐心的引导。对于这类员工的突出表现，该褒奖的时候就不要吝惜美言，让其在协作过程中享受满足感，同时还可以创造出一个真实情境，让他能够将心比心地体会“别人也需要获得同样的尊重和理解”，那么想让他以一种谦逊平和的状态融入团队里，就不再是棘手的事情了。
第二，管理者应该学会授权。大胆地对这类员工委以重任，让他们能更好地开展工作，可以充分激发他们的自主性，增强责任意识和使命感，自我管理能力也会随之增强。但仍需要避免过度授权，可以建立监督机制，免得孙悟空式员工越权而为。
9种不适合公司发展的员工就像企业中的“流行病毒”，若不及时干预，极易给公司带来隐患。
而接下来我们要重视的员工问题，是企业人才结构的必要组成部分中出现的“缺陷问题”，员工并无危害企业的恶意，只需管理者加以协调和引导。