管理咨询

管理咨询诞生的基础是认为外部视角可用于认识某些商业问题（包括技术问题和组织问题）并优化公司活动。从一开始，实践便分为基于特定领域专门知识的实践和针对企业管理中各类典型问题的咨询服务。这种划分形式一直沿用至今：某些咨询公司服务范围仅限于信息技术，而其他咨询公司则关注更大的战略问题。

正如心理学和现代企业管理原则那样，管理咨询诞生于19世纪末，开始主要涉及工程或核算，就像心理学在诞生之初关注生理学一样。管理咨询起初仅限于美国，用于应对监管环境的变化，以及主导教练学许多起源学科的各种社会经济因素。

从19世纪80年代到20世纪50年代，早期的管理顾问以业务分包商形式出现。“外部顾问将专业知识应用于面临问题的组织，解决其内部工作人员无法轻易解决的各种问题”。世界上第一家独立顾问公司是由麻省理工学院（MIT）多名工程师于20世纪初联合创建的一家工程公司。

20世纪初期，咨询业务重点从工程转换为成本核算。随着时间的推移，“20世纪20年代的美国成本会计师学会成员Arthur Anderson和JamesMcKinsey等将其专业范围从成本监控（会计师）扩展至成本削减（顾问）”。McKenna曾说过，“全球主要咨询公司自20世纪20年代便开始指导并重塑世界上最大的组织”。鉴于管理咨询的综合背景及其对全美各大组织董事会的影响，20世纪30年代初的监管调整使该学科得到前所未有的发展。第二次世界大战结束后，顾问公司将企业重塑成高效的组织形式，影响日益扩大，并从50年代开始向海外扩张。20世纪50年代，一篇关于咨询行业历史演变的博士论文专门“分析了咨询公司达到专业状态的程度”。

管理咨询尚未发展成为一种公认的专业——也就是说，它并未得到公认高等院校和研究机构的支持，也未通过获得充分认可的认证程序；但McKenna指出，管理咨询在1960年“已成功建立、构建和论证（相对于其他专业竞争者）”。到1980年，管理顾问实现了其专业文化的整理成文和商业化，实现了公司内部稳定，产生了可持续的服务需求，尽管其在社会上还尚未成为一种专业。

推动管理咨询早期发展的信条是“某些建议最好来自组织外部”；人们认为评估和建议也具有这种特性。局外人能够客观地评判一家公司的运营情况，并针对特定问题制定一般改进或解决方案，无须为了保住工作或保持良好关系来提出易接受的选择，而非最可行的方案。

管理咨询的倡导者还认为，大多数企业的最优组织结构基本大同小异，一家企业的经验教训或最佳做法同样适用于其他公司。因此，无论客户产品或服务的本质如何，管理顾问都能针对普遍问题提出通用解决方案。此类问题可能会包括组织效率低下、人事问题甚至是长期经营战略问题；这些问题在企业成长过程中尤为明显。企业可委托之前曾遇到类似问题且经验丰富的顾问解决这些问题，或者防患于未然，而不是要求管理者在管理日常运营过程中学习和面对这些问题。最后，作为问题解决者的顾问并不从公司领取工资。他们在工作完成后离开企业，成本也随之而去。

Schein在20世纪60年代末提出了“过程咨询”这一术语。关于这种方法，French和Bell认为“顾问职能的指导性更弱，探寻性更强，他/她会要求各小组解决自身问题”。Marilyn Blair指出，“Edgar Schein的过程咨询从多种角度来看都是一种教练机制；换言之，就像是观察并向客户提供反馈”。Rey Carr和Terrence Maltbia都认为过程咨询类似于高管教练，而Otto Laske将过程咨询看作是互为发展教练方法的基础。

Schein将管理咨询划分为三种基本方法：购买专门知识；医患模式；过程咨询模式。上述观点和方法反映了早期管理咨询模式的特征，即来自“专家的意见”。简言之，顾问就是凭借企业内部员工不具备的经验解决他们专业范围内的问题。而第二种模式通常称为“医患”模式，它类似于精神分析师所用模式，即假设客户具有某种病理特征。当咨询从业者寻求提升组织及其人员的潜能而非确认并解决问题时，咨询领域的革命最终到来（至少从其对现代教练影响的角度而言），它就是所谓的“过程咨询”从字面上看，过程咨询更加关注改善决策过程，而非决策本身。上述分类当中，Schein将教练活动视为“咨询的一种分支，认为教练从业者应能够在过程顾问、内容专家和诊断医师/处方医师等角色之间自如转换”。

Peter Block的顾问职能协同思想显然是以Schein的过程咨询理论为依据的，而契约相关基本概念则源自格式塔心理学。Mary Beth O’Neill将Block的方法描述为，“你与客户是合作伙伴关系……你需要避免两种极端：一方面，你不能告诉他们该做什么；另一方面，你也不能完全被客户操控”。作为一名组织发展专家和接受过培训的教练，Ginny Storjohann建议教练从业者参读《完美咨询》来了解他们工作的契约部分。

Block使用稍微不同的术语将咨询定义为“协同专家或双手”，认为顾问是这样一种人：

他们努力向群体或组织施加某种影响，但无权直接做出改变或实施方案，主要目标是建立一种合作关系、不断解决问题并确保同时关注技术/业务问题和各种关系。

教练活动将自身与起源学科或对其产生影响的分支学科分离时会面临一定的困难，Schein也认识到此点，并进而指出，“教练与咨询之间的重合程度取决于：（1）要求进行教练活动的一方；（2）受教者；（3）受教者所扮演的角色；（4）教练活动所针对的问题”。Skiffington和Zeus对此表示认同，认为“教练也提供咨询服务”；更有甚者，Greene和Grant将顾问描述为“促进学习和目标实现的专家”，这也是现代教练的职能。

作为组织发展和咨询领域最早的从业者之一，Nevis认为除了为现代教练提供各种现有方法之外，管理咨询也很快受到教练学的影响。“1981年，Personnel Decisions International（PDI）成为第一家提供层次分明、量身定制的教练课程以加速个人改变和发展的管理顾问公司”。