第一章 财务数字化管理—理论基础

一、组织变革理论

1.组织变革理论的定义及内涵

组织变革的本质含义是组织为了适应内外部环境变化，对其各个组成要素进行调整、改变和创新，从而更好地实现组织目标的过程。组织变革意味着组织的现状与组织的目标之间存在差距，是组织发展的重要手段，对维系组织生存，促进组织健全发展，体现组织本质特征具有重要意义。组织变革理论经历了古典组织变革理论、新古典组织变革理论、现代组织变革理论的演变过程，本书将据此分别展开论述。

（1）古典组织变革理论

随着美国工业化进程加快及其规模剧增，劳资矛盾愈发突显，组织寻找新的“科学管理”方法的意愿也就更加强烈，古典组织变革理论应运而生。首先，泰勒[Taylor（1911）]认为，若要提高劳动生产率，首先需要建立一门科学，即制定科学的日工作标准，目标是提高工人完成管理层下达的任务的生产率和效率，强调科学原则应得到一致和公平的应用，组织所有成员都应遵守规则和程序。其次，与之不同的是，法约尔[Fayol（1949）]则更关注组织的整体管理和控制，其强调组织层面的控制，要求管理者要“按原则办事”，而不是专断或按照某一特别方式做事，并提出了工作分工、权力和责任、纪律、命令的唯一性、方向的唯一性、个人或团体利益的从属性、员工报酬、集中性、关系链、秩序、公平、员工任职的稳定性、创造力、团结精神的“14条管理原则”，以及计划、组织、指挥、协调、控制的“5项管理基本职能”。虽然Tay-lor（1911）与Fayol（1949）的管理方法有所区别，但任务层面的工作方法和组织层面的工作方法相结合使得二者的观点互补而非矛盾。最后，韦伯[Weber（1948，1968）]提出了行政组织结构模型，其认为若没有某种形式的权力作为指导，组织则无法统一行动和实现目标。合法的权力包括合理基础、传统基础和神权基础三种形式。他强调法定权力几乎是所有权力系统的核心，是官僚组织的基础，并提出了理想的行政组织的五大特点。其中，五大特点具体如下：①组织内部应该有明确的分工，每个职位都必须由称职的专门人员负责；②组织必须建立一套规章制度，以保证组织内各种工作的协调统一；③每个组织都应该自上而下地建立“级次”组织或办公室，形成一个指挥体系或组织“级次”体系；④管理人员在工作中不能受个人感情影响而随心所欲，应该以理性准则为指导，特别是在同下属的交往中，应保持应有的尊严；⑤人员的任用和提升应鼓励大家忠于组织。

（2）新古典组织变革理论

虽然20世纪20年代美国推行的科学管理实践在一定程度上改善了企业管理制度并促使企业变革，但同时也导致了工人怠工和罢工、劳资关系紧张等问题，加之经济危机和第二次世界大战提升了对集体主义和社区感的需求，主要表现为行为科学的新古典组织变革理论由此形成并得到发展。首先，梅奥（Elton Mayor）及其合作者进行了著名的“霍桑实验”，该实验的核心假设包括：①人是感性而非经济理性的，除经济人外，人们还有情感、认同、安全、归属等社会需要；②组织不仅包括正式组织结构，还由非正式组织结构、程序、规则和规范组成；③组织不是机械体系而是合作的社会体系。霍桑实验表明，雇员的积极性能够增进和提高生产率，并为其后的领导、激励和人力资源管理提供基础。人际关系方法认为古典方法使工人与工作疏远并使其憎恨工作，而不是使工人为了完成组织目标更有效地工作。其次，在20世纪六七十年代，公司组织规模扩张，权变理论应运而生。权变理论认为组织是一个开放的系统，其运转和有效性依赖于它们在某一时间所面对的特定的情境变量，且这些变量随组织而异。因此，变革的关键是要从错综复杂的情境中寻找到关键性变量，然后找出变量与变量之间的因果关系，从而针对一定的情境，使用一定的变革对策。最后，组织发展模型强调为“变革内因”的咨询人员与参与者开发提供一套完整的、具有可操作性的更为面向行动的指南。这些变革模型主要建立在人际影响、冲突、领导的理论和社会心理学有关动机与群体行为的理论上，使用调查、观察与访谈等方法收集和反馈有关集体与人际交往方面的资料。这些资料反过来又成为变革行为过程、提高决策力量的动因。

（3）现代组织变革理论

在20世纪80年代，商业环境愈发快速变化和难以捉摸，组织的原有模式难以适应新的环境变化需求。日本的经济迅猛发展和成功企业管理经验引起了西方国家的关注。首先，大内[Ouchi（1980）]指出日本公司的成功来自整体劳动力的参与和忠诚，并在糅合日本式组织和美国式组织优点的基础上，提出了“Z型组织”的概念。他认为使员工关心企业是提高生产率的关键，因此企业组织应向民主化方向发展。赫尔曼[Laage-Hellman（1997）]认为管理效率依赖于这些组织文化软因素，组织文化是管理的核心因素，是管理成败的关键和根本。日本公司之所以形成竞争优势，不仅靠单个组织变革理论的成功应用，更源于变革的整体性安排，尤其是采取将刚性原则和柔性管理有机结合这种独特方法。其次，方法的普遍性是组织学习的重要优点之一，利用西方和日本的组织传统并与其保持一致促进了学习型组织理论的发展。学习型组织理论认为，未来唯一持久的优势是有能力比竞争对手学习得更快，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的学习型组织。未来的组织要进行自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。最后，组织变革模型区别于早先模型的最主要特征是一种从以往增量式、渐进式、计划式的变革转向了更明确、快速和根本的组织实践与设计的改造努力。企业流程再造就是这期间起源于美国的一种企业变革模式，即对公司的流程、组织结构、文化进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。企业再造的核心思想包括：①通过对企业原有的业务流程的重新塑造，使企业在盈利水平、生产效率、产品开发能力和速度、顾客满意程度等关键指标上取得巨大进步，最终提高企业的整体竞争力；②使企业形态由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程导向型的企业形态，实现企业经营方式和企业管理方式的根本转变。

2.组织变革理论与企业改革

企业组织是当今社会系统中的一个开放的子系统，置身社会之中并深受其广泛而深刻的影响。当今社会正处于急剧变化之中，企业组织承受着极大的压力，而这些压力往往又是推动组织变革的强大动力。企业改革成为管理工作者最具挑战性的任务之一，只有广泛了解企业的外部环境，确定企业面临的挑战和机遇，实行组织与市场变化相匹配的变革，才能实现在变革中生存。因此，组织变革理论为企业改革提供理论指导，企业改革的实践同时也推动了组织变革理论的不断发展与完善。

首先，企业改革需要明确组织目标，主要体现在如下两方面：一方面，通过组织变革使组织有效运作，实现与环境的适应。企业组织变革的第一个目标是适应环境，在不断变化和发展的环境中求得生存和发展。因为任何组织都生存于复杂的社会环境中，离不开与环境进行能量、物质和信息的交流与互动，组织不可能完全控制外部环境，只有采取各种新的激励措施和管理办法，重新对组织机构进行设计，才能满足员工日益增长的尊重和参与感等发展的需要，才能适应外部环境的变化。另一方面，实现组织成员之间、群体之间、人—机系统之间的心理和行为上的协调，提高组织效能。目前，各个企业愈发处于一个复杂动荡的竞争性环境中，组织变革解决的问题往往都是组织环境中出现的问题，必须运用组织发展的方法进行统筹协调，这就必须考虑到员工的心理和行为方式的变革。组织与有机生命体一样，应保持自我更新和进化的能力，若不能适时适当地调整或变革、促进员工发展与进步，则会老化和衰败，被激烈的市场竞争所淘汰，正是这一逻辑驱动着组织变革的开展。

其次，企业需要识别自身组织变革所面临的问题、阻力及其化解之道。第一，组织的问题往往表现在组织的运行效能和员工心理行为变化上。其中，在组织的运行效能上的主要表现有：①机构僵化，决策失灵；②业绩下滑，信誉下降；③沟通阻塞，士气低落；④因循守旧，缺乏创新。在员工心理行为上的主要表现有：①知识型员工与“经济人”的冲突；②等级结构与公平感的冲突；③集权方式与授权赋能的冲突；④重使用与轻培养的冲突；⑤陈旧管理与人本管理的冲突。第二，企业改革的阻力既有主观因素又有客观因素，主要包含以下几点：①组织变革的危机与变革失败的风险；②经济利益冲突；③组织人员的心理压力；④群体思维习惯、行为方式、价值取向等社会因素。第三，企业改革需要探寻组织变革之道。卢因（Lewin）的组织变革模型将变革过程概括为“解冻—转变—再冻结”三个阶段。其中，解冻通常是指减少维持组织现在行为水平的力量；转变是解冻的结果，也即实施变革，要求组织在分析当前形势并制定变革计划和方案后，采取必要的行动，通过组织变革过程来发展新的行为、价值和态度；再冻结是将组织稳定在一个新的均衡状态，目的是保证新的工作方式不会轻易改变，达到支撑变革的强化作用。

最后，企业基于自身需求实施组织战略、组织结构、组织文化或组织人员的改革。第一，在组织战略变革方面，重点在于如何实现复杂环境、战略和组织结构之间的协调一致与相互适应，做好战略远景规划和再建战略价值流。第二，在组织结构变革方面，组织结构设计是组织变革的重要体现，是组织系统为了适应内外部因素的变化，根据组织系统的弊端进行分析、诊断，对组织结构、功能进行不断调整，改变旧的管理形态，建立新的组织管理形态的一种组织行为和管理过程。第三，在组织文化变革方面，找出内外在环境的威胁与机会点、创建明确并关联的远景、建立内在运作系统并授权相关人员推动改革、监视整个流程并根据学习经验进行必要的修改是组织文化变革的四个阶段。组织文化变革必须与组织战略、远景和组织结构变革协调进行。若没有组织文化的变革，组织战略和远景难以被组织成员所认识和把握并变成每个人自觉的行动指南。第四，在组织人员变革方面，企业需要采用新的思维和灵活的工作作风来指导变革，注重开发员工潜能，授予员工一定的权力，并组织员工进行学习与知识管理。具体包括：①思维方法的变革要有科学理论的指导；②创造有利于变革的氛围；③加强对员工的培训；④帮助员工调整心态；⑤帮助员工自身发展；⑥切实关心员工利益；⑦向员工授权；⑧重新设计工作，提高员工价值；⑨建立以网络技术为支撑的企业知识交流平台，促使企业成长为学习型组织，实现知识和信息的快速准确传递；⑩营造知识共享的文化氛围，承认个人在知识开发中的独特性，激发员工将知识转化为有利于企业发展的创新力。

3.组织变革理论在财务数字化管理中的应用

财务数字化管理是数字技术与组织变革深度融合的演进过程，会引发企业竞争方式、商业逻辑、商业模式、商业生态等方面的系统变革。当今企业在财务数字化管理方面的探索和经验积累离不开组织变革理论的指导。本书接下来将以阿里巴巴和法国电力为例，系统介绍组织变革理论在企业财务数字化管理中的实践应用。

➢案例一 阿里巴巴：中台概念的先行者

阿里巴巴集团（简称“阿里”）经营多元化的互联网业务，包括国际业务、小企业业务、淘宝、天猫、阿里云等七个事业群，致力于打造开放、协同的电子商务生态系统，为用户创造便捷的网上交易渠道。在阿里发展初期，业务呈井喷式爆发，形成了12个业务部门和9套平台系统，每一个业务方都对数据有着不同的需求，每一个平台系统的架构也各不相同，“数据孤岛”现象日渐凸显，无法支撑业务快速迭代，“大中台，小前台”战略由此催生，阿里成为中台概念的先行者。

业务中台。业务中台的主要目标是解决企业业务能力复用的问题。通过重构业务模型，将来自不同渠道重复建设的业务场景以数字化形式沉淀为企业共享的服务中心，实现各大业务板块之间自由联通、组装和协同，既为企业级一体化业务能力提供支撑，又提供了灵活的财务、业务等场景的输出能力，确保业务链路稳定高效，助力企业实现更加快速和低成本的业务创新。

数据中台。数据中台作为整个中台建设的底座，通过大规模的数据采集、计算、存储和加工，拉通数据标准、权限、口径，实现全业务、全组织的数据共享。在此基础上，阿里还建立了数据萃取项目，深度挖掘数据资产的价值，再将其反馈、应用到业务之中，让每个运营人员都可以基于数据制定覆盖用户生命周期的数据化运营策略，支持业务走向实时化、数据化。

技术中台。技术中台通过将企业的技术能力进行整合和封装，过滤掉建设中的烦琐技术细节，为业务和数据中台的落地提供微服务等相关技术组件支撑，保障系统高度的可用性，以应对高频海量的业务访问场景。

技术中台为业务中台和数据中台提供简单、灵活的应用技术基础设施能力。业务中台源源不断地产生交易数据，实时在线统一记录和沉淀，再通过数据中台对沉淀的数据进行二次加工，利用数据标准及算法，产生进一步的分析型数据，这些数据又反向服务于业务，将业务固化形成闭环，此过程循环往复，实现“业务数据化和数据业务化”的双轮驱动。

➢案例二 法国电力：组织人员变革

财务数字化管理已是大势所趋，公司亟须实施组织变革以适应新的管理模式。其中，财务人员是财务数字化管理的核心主体之一。作为重要的组织人员，财务人员需要转变理念并提升自身素养，而组织人员变革离不开员工培训，法国电力便是创新财务人员培训的领先者。

法国电力作为知名的跨国能源集团，经营范围遍布全球，员工数量庞大。公司高度重视财务人员的个人价值实现与增值，在全球共设立17个专业技能学院、30个培训站点，通过职业发展规划、晋升培训体系以及数字化管理工具等方式助力财务人员实现多元化的职业发展。

公司在总部制定了标准化的培训课程，并由各下级公司按照要求执行培训。对于特殊业务变革或区域业务变革，针对财务人员的相应需求，提供高等教育课程和技术培训项目，积极开展第三方的培训合作，在高校（如巴黎萨克雷大学）设立工业研究和培训中心，开发多元化课程，定向培训与储备人才。

与此同时，公司注重数字化学习平台建设，开发e-learning学习模块、线上共享平台、学习社区、VR技术等，为员工提供远程学习机会。公司还为财务员工在平台建立个人培训账户，通过跟踪记录，监督员工培训情况，促进员工职业发展。通过定期的工作绩效考核，分析财务人员职业发展的薄弱环节，为其推送符合实际需求的培训课程，提升员工的工作绩效。

此外，对于不同层级的财务人员，公司采取针对性的培训方式，不仅积极鼓励财务人员获取外部专业资格认证，全面掌握会计、财务、管理、信息化、经营战略等多方面专业知识，还拓展员工财务、数字化技能及战略分析思维。