第二节 组织结构的演变规律

在企业形态的进化过程中，四种最佳组织形态对应着四种最佳组织结构：直线型结构、职能型结构、流程型结构、网络型结构，这四种组织结构直观地体现出了四种最佳组织形态的基本特征。

由于多数企业并非处于这四种理想的组织形态下，而是处于一种进化状态中，因此，这些企业形态将兼有相邻两种组织形态的特征，而组织结构也具备两种典型组织结构的特点。掌握组织结构的演变规律，就能有效地指导组织结构变革。

一、组织结构演变规律

在图2-1中，笔者用“点”与“线”把直线型、职能型、流程型、网络型四种组织结构进行了简单描绘。直线型、职能型属于低级组织形态采取的组织结构形式，也是一种封闭型组织结构，而流程型、网络型属于高级组织形态采取的组织结构形式，也是一种开放型组织结构。当一种组织结构向另一种组织结构演变时，往往具有两种组织结构的特点，属于一种混合型的组织结构形式，需要对主体形态的特征进行分析识别，由于多数企业都处于过渡形态，因此现实中的组织结构多数是这类复杂的形式。

图2-1 组织结构演变规律

股东价值形态下，资本为企业创造主要价值，股东及其代理人具有绝对权力。因此，以指令型为基础的直线型结构是股东的首选，直线型结构强调集权，权力集中在不同管理者身上，最后统一服从于一个绝对权威。所有价值创造活动严格按照管理者的指令要求进行，便于指令的贯彻执行，采取直线型结构的企业虽然一般规模较小、价值创造活动较为简单，但运行机制相当灵活。

精英价值形态下，精英团队为企业创造主要价值，企业内部出现职能分工与专业化合作，需要以职能型结构配置各项职能。精英的领导力和专业能力可以在不同职能单元中得到发挥，价值创造活动主要在职能单元中进行。职能分工的细化与职位等级的深化使企业形态可以在纵与横两个方向上同时发展，迅速实现规模上的突破。事业部是职能型组织结构的最终形式，也是精英价值形态的巅峰状态。

客户价值形态下，骨干群体为企业创造主要价值。职能型结构在市场需求变化面前显得越来越僵化，开始向流程型结构转变，企业内部纵向的运行秩序逐渐转变为横向的运行秩序。职能分工与专业协作被集成化、系统化的流程管理所取代，流程型结构使客户与创新团队结合在一起，共同进行价值创造活动，提高了企业价值创造能力。企业规模可以通过业务流程的增减进行调节，企业形态变得灵活起来，更能适应市场生态的变化。

利益相关者价值形态下，品牌为企业创造主要价值，品牌凝聚着所有个体的价值创造能力。此时，企业内部价值交换市场逐步成熟，个体能够独立进行价值创造活动，固定的业务流程消失，呈散点状分布的价值创造者可以根据客户需求即时组建成价值创造链条。这些纵横交错的价值创造链条构成了网络状的组织结构，组织结构更加复杂，但企业形态更加灵活。

当企业内外部市场逐步融合时，组织边界逐渐消失，企业从有形组织向无形组织转变，无形组织的运行效率更高、运行成本更低，新技术的运用将促进无形组织的发展，这将是未来知识社会经济系统的主要价值创造组织的基本形式。

二、组织结构演变规律的特点

从工业1.0时代到工业4.0时代，企业经历了四种最佳组织形态，出现了四种最佳组织结构形式，简单总结，可以发现以下几个特点，而这恰恰也是企业形态进化的特点。

从简单到复杂。直线型结构最简单，反映了工业社会发展初期，企业从无到有，规模小，在管理上呈现从上到下的单向管理，相对简单；到了职能型结构时期，企业开始迅速发展，纷纷进入集团企业阶段，纵向秩序中出现母子格局，组织结构开始复杂化；进入流程型结构时期，不仅要求企业运行灵活，而且要求企业的创新能力要强，组织结构体现出横向秩序，复杂程度进一步提升；到了网络型结构时期，固定的业务流程消失，价值创造链条依据客户需求随时组建，组织结构横向且交错，复杂程度显而易见。

从稳定到松散。直线型结构是纵向管理模式，这是一种固定的权力设计，也是一种非常稳定的秩序；职能型结构时期，纵向管理模式中出现了“分工”，固化的秩序中出现了一定的灵活性，需要不同功能之间相互“协作”；在流程型结构时期，静态秩序变成了动态秩序，所有业务流程都需要依据客户的需求设计；到了网络型结构时期，完全变为动态秩序，没有了固定程式，所有业务流程都需要临时设计。

从封闭到开放。在直线型结构中，除了老板，其余员工不需要考虑外部客户需求，甚至也不会过多接触外部客户；在职能型结构中，能够代表公司的变成了精英团队，同时出现了专门的销售职能，与外界客户接触的点开始增多；在流程型结构中，以客户为导向的业务流程让企业与客户全面接触，企业的边界也逐渐开放；在网络型结构中，客户成了企业价值创造活动中不可缺少的一个环节，两者已经充分融合在一起，企业边界完全开放。

在市场生态不断发展的过程中，组织结构变化是对市场的积极反应，没有一种组织结构可以包打天下。一旦市场发生变化，组织运行秩序必须及时调整。什么样的市场对应什么样的组织结构，一旦两者脱节，组织效率必然降低。所有的最佳组织结构，都是市场选择的结果。

三、组织结构变革新思路

掌握了组织结构演变规律，在组织变革过程中就能设计出与组织形态相匹配的组织结构，这种组织结构的设计逻辑与传统的设计思路有着本质区别，这是由组织形态管理理论特征所决定的。

传统的组织结构设计通常从战略出发，组织结构承载公司战略意图。美国学者钱德勒（Alfred.D.Chandler）最早对战略与组织结构的关系进行研究，1962年出版了专著《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》（Strategy and Structure：Chapters in the History of the Industrial Enterprise）。钱德勒描绘了美国工业企业在不同历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略形成的组织结构。通过组织结构把任务、功能、权力和责任进行有效组合和协调，是在从动态的视角看静态组织的变革，这种观点逐渐成了西方管理学的主流。也就是说，当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构，这也是几乎所有中国企业的组织结构变革思路。

然而，当战略设计不出来时，组织结构该怎么办？战略设计需要设计者对市场发展与变化了如指掌，而当客户需求越来越分散、市场发展变得越来越不确定时，战略设计就会越来越难，甚至根本无法设计，最后发现一套战略仅仅剩下了方向，这时组织结构变革依据也就消失了。现阶段这种情况正在发生，未来将会越来越明显。

从组织形态管理的视角出发则可以规避这个问题。组织结构设计的原则是使组织结构与其他结构共同形成一种最佳组合，让组织形态实现最佳，是从静态的视角看动态组织的变革。当中国市场全面向工业3.0时代迈进，客户价值形态将是新商业时代的最佳组织形态，这时组织结构设计就要变革传统组织结构，向最佳组织结构演变，使构成组织形态的十项组成部分的契合方式达到最佳，让各项管理机制推动企业新的价值创造能力的形成，组织结构设计的各项要素承载新组织的动态变化。

在这种逻辑中，无须过多考虑战略规划，有方向就够了。变革重心在于组织结构各要素能够承载新组织形成过程中的动态变化，即十类组成结构之间要有效契合、管理制度要无缝对接、传统组织形态特征要弱化、新组织形态特征要增强等。虽然这是一种完全不同的思路，但与西方管理学的目标殊途同归。

接下来就让我们分别了解一下这四种最佳组织结构是如何支撑四种最佳组织形态运行的。