3.1　场景焦虑：流量兑现、场景失控、机制惯性

商业银行在数字化转型中普遍面临场景焦虑，主要体现在以下三个方面：

第一，在场景营销上投入大量资源，但依托场景获得的用户流量能否创造可持续的金融服务收益有待观察。从场景营销角度看，对于零售客户场景，互联网企业早已布局，用户的使用习惯早已被培养起来了，银行基于传统电子银行平台的使用体验及用户流量与互联网企业比较相形见绌。银行依托自身力量建设新的场景面临较高的门槛和成本投入，而与互联网企业合作嵌入场景又缺乏话语权；对于公司客户场景，虽然商业银行正在积极设立金融科技公司，但依托现有技术力量还难以满足各类行业客户的要求，需要持续投入巨大的资源。从预期收益角度看，尽管已有部分商业银行通过金融科技公司提供技术服务，但银行系金融科技公司要发展壮大，未来还有很长的路要走，通过技术服务实现盈利也不是目前商业银行的重点方向。同时，通过场景获得用户流量和业务收入，能否真正覆盖前期营销开发成本和长期的运营维护成本还有待观察。

第二，在客户服务上缺乏整体把握和深刻的场景分析，导致对客户场景金融服务逐步失控。银行传统的客户维护以销售产品为出发点，疏于对客户的精细化服务，对客户的金融需求缺乏深入研究，导致客户忠诚度有限。在当前场景为王的新形势下，要求银行基于数据精准描绘客户画像和生命周期，关注客户体验的端到端整体运营，全面渗透到客户需要金融服务的各个场景中。例如，德勤数智研究院（DAI）拟出了未来银行业客户360°画像（见图3-1）。但由于对场景营销和客户需求掌控不足，商业银行往往只能以流量为入口，被动服务于客户场景，在场景中很难与客户产生直接交互。例如，在流量最大的消费场景中，一方面，聚合支付兴起后支付手续费已经变得非常有限，而银行还需要采取各种返现、减免等促销手段来维持流量，否则客户容易流失；另一方面，因消费衍生的消费信贷业务面临激烈竞争，互联网公司能够在银行信用体系外给客户增量的信用额度，而银行一般的消费信贷业务难以匹敌，只有传统的信用卡业务能够渗透到一些消费场景中与其开展竞争，服务范围非常有限。

第三，在发展战略上受传统的体制机制惯性制约，对场景金融和传统金融难以取舍。传统银行依托网点渠道和人员拓展市场、提供服务，内部管理从客群特点以及管理需要出发，形成了前/中/后台、公私零售等条块分割的内部架构。场景金融要求以客户需求为核心，一切围绕提升客户体验，需要灵活的产品服务体系、高效的科技开发支持和前中后台协同运作，这对银行传统的管理体制、科技系统等都是严峻挑战。银行传统的网点渠道以及根据业务流程设计的各岗位人员需要调整转岗，制度流程需要全面变革以适应新形势下的新要求，这正是传统银行业转型的最大阻力所在。变革是否彻底、转型是否及时，从长远看可能决定银行的生死。所以我们看到，商业银行一方面急于建设平台、开发系统、挖掘数据、抢占场景、提升流量；另一方面还在用传统思维“冲时点”^[1]，专注于存贷款的市场份额和增量。

图3-1　未来银行业客户360°画像

资料来源：DAI，2017年。

[1] 多年以来，国内商业银行的考核主要是时点考核，比如在月末、年末的存贷款增量，这导致银行业务人员会在时点考核期集中人为冲业绩，这被业内人士称为“冲时点”。