技能点4 正确理解绩效计划

1.对绩效计划存在的误解

误解一：做计划就是在浪费时间。其实做计划不是在浪费时间，而是在节省时间，提高效率。

误解二：做计划可以消除变化。做计划不能消除变化，无论主管如何计划，变化总是要发生的。制订计划是为了预测变化，采取有效的应变措施。

误解三：做计划会降低灵活性。计划应当是一种持续进行的活动，有的计划可以做得非常灵活。

2.运筹帷幄，决胜千里

“世界上最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在自己的头脑中把它建成了。”其实，把房屋在头脑中建成的过程就是计划的过程，计划在有形无形中指导着我们的日常生活。

计划由于所处的层次不同，可分为组织计划、团队计划、员工个人计划。计划在不同层次上的表现形式也大不相同，有宗旨、目标、战略和策略、政策、程序、规则、规划和预算等。

美国加利福尼亚大学的教授哈罗德·孔茨是这样阐述计划的：“计划是从我们现在所处的位置到达预期目标之间的一座桥梁。它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。有了这座桥，本来不会发生的事，现在就可能会发生了。虽然我们很少能准确地预测未来，虽然那些超出了我们控制能力的因素可能干扰最佳计划的产生，但是除非我们搞计划，否则就完全听凭自然了。”

3.绩效计划是关于工作目标和衡量标准的契约

有人认为，绩效考核是绩效管理中最重要的环节。那么，如果在进行绩效考核时，不知道考核的依据是什么，不知道什么是好的绩效，什么是坏的绩效，绩效考核的结果会怎样？

在绩效管理循环开始时，管理者和员工要对工作目标和标准达成一致的契约。与员工的契约中应至少包括以下几个方面。

a员工在本次绩效期内要达到的工作目标。

b达成目标的结果。

c应从哪些方面去衡量这些结果，衡量的标准是什么。

d关于员工工作结果的信息从何处获得。

e员工各项工作目标的权重。

4.绩效计划是一个双向沟通的过程

绩效计划不能只是纸上的契约，如何达成这个契约是很重要的。建立契约的过程是一个双向沟通的过程，即管理者和员工在这个过程中都负有责任。建立绩效契约不仅仅是管理者对员工工作的要求。

在这个双向沟通的过程中，管理者应向员工解释和说明以下内容：

a组织的整体目标是什么？

b为了完成组织整体目标，我们部门的目标是什么？

c为了达到目标，对员工有什么期望？

d对员工完成工作的时限和衡量标准应如何制定？

员工要向管理者表达的是：

a自己对工作目标和如何完成工作的认识。

b自己对工作的疑惑和不解之处。

c自己对工作的计划和打算。

d完成工作所需的资源及可能遇到的问题。

5.参与和承诺是制订绩效计划的前提

在制订绩效计划时，要充分体现员工参与，并要使实施者做出正式的承诺。为什么要如此呢？

社会心理学家指出，当人们亲身参与制定了某项决策时，他们一般会倾向支持的立场，并且即便在外部力量干预下，也不会轻易改变立场。有研究表明，人们是否坚持某种态度取决于两种因素：一是他在形成这种态度时参与的程度，二是他是否公开表态。例如，如果你的朋友买一件衣服时你参与了意见，当别人说这件衣服不好看时，你会尽可能地维护。

绩效计划的主要目的就是要让组织中不同层次员工对组织目标达成一致，使大家朝着一个共同的目标努力。所以，管理者和员工能否就绩效计划问题达成一致是绩效计划制订成功与否的关键所在。