第1章 逻辑与框架能力
第1节 所有能力的构建都需要归纳总结
让我的职业生涯发生蜕变的一件事是我的一次归纳行为，也让我见证了归纳法的强大魅力。
当时我刚进入咨询行业，直接带我的项目经理是一个专业能力极强、性子很急、说话非常直接的女强人。起初，我是以一种很自信还略带一点小骄傲的心态加入她的团队的。我自认为平常阅读量很大，也善于思考，尤其是与人聊天发表一些观点的时候总能吸引大家的注意力。当时我就有一种感觉，自己天生就是做咨询的料，总感觉“我一起飞，空中没有王牌”。可加入这个团队没多久，我就感到专业能力受到了碾压，而且被碾压的很服气，因为“起飞之后发现，空中全是王牌”。那一年多的时间内，我差不多每天都要被批评，没被踢出团队可能是因为我的态度好。
那时正好有一个将近三周的项目空档期，这段时间是可以自由支配的。我有一个习惯，就是把领导的意见、批评记录下来，进行存档。我当时就想，领导提了这么多问题，有没有什么规律呢？我决定把领导的批评、意见进行分类总结，我自己存在的问题很快变得清晰起来。比如，表达的时候总是不能先讲出核心观点，谈问题有时会重复，有时又会遗漏，有时会把同一件事但不同维度的要素混在一起说等。多数问题都说明我的逻辑与框架能力很弱，讲问题缺乏依据。虽然那时领导经常会说我的专业能力比较弱，但我一直没搞清楚专业能力弱在哪里，我自己也不太认可这一说法，因为有时候讨论问题时我也能提出一些比较犀利的观点。通过那次归纳，我才精准地意识到我的专业能力弱在哪里。于是，我用了两周多的时间，把市面上关于思考方式、思维科学的经典书籍全买了回来，大概40多本书，集中看完了。结束了三周的休整期，在上另一个新项目一个多月以后的一天，领导找我谈话，说我变化很大，专业能力有了很大的提升，问我怎么开窍了。我把事情的前前后后以及我看完那40多本书后结合自己的情况总结出的体系一讲，她很认可地给了我一个让我很激动的评价——“看来你要破茧成蝶了。”我当时总结的那个体系的核心就是我是缺乏一些基本功，这也激发了我对专业人士基本功的探索与梳理。就像本书第1部分提到的最关键的四项元能力一样，这些元能力看起来是如此简单，好像每个人都知道，但如果我们真的用专业的视角来看，绝大多数人都是存在这些问题的。缺乏元能力会让一个人犯很多低级错误，这也是一个职场人士成为专家的最大的却又看不见的拦路虎。
我们每个人可能凭着自己的本能都会做一些归纳，但多数人可能并没有想过正确的归纳应该怎么做。正确的归纳方法就是做好三个环节，即分类、排序和找关系，归纳之后的形式通常会是一个金字塔式结构，也可以看成是一个倒置的树形结构。
【环节一：分类】
分类就是把有共同特征的要素放在一起，并概括出其共同特征。比如，对一个企业调研后，发现有四个典型问题，即战略不清晰、缺乏授权机制、缺乏激励机制以及战略传递不到位。那么，这四个问题就可以分为两类，如图1-1所示。
图1-1 企业典型问题分类图
分类的时候有一个MECE原则，即Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。这个原则是《金字塔原理》的作者巴巴拉·明托首先提出来的。即分类要符合两个要求：①各部分之间相互独立（Mutually Exclusive），相互排斥，没有重叠；②所有部分完全穷尽（Collectively Exhaustive），没有遗漏。
【环节二：排序】
排序就是将同一主题思想下的要素进行排列，排序解决的是横向位置的问题。在《金字塔原理》一书中，作者将归纳分组的顺序分为三类，即时间（步骤）顺序、结构（空间）顺序和程度（重要性）顺序。
1.时间顺序（见图1-2）
图1-2 时间顺序示例
2.结构顺序（见图1-3）
图1-3 结构顺序示例
3.程度顺序（见图1-4）
图1-4 程度顺序示例
【环节三：找关系】
找关系就是把有关联关系的要素对应好，找关系是纵向位置上的对应。如图1-5所示，把支撑问题一的访谈、现象和事实等放在问题一的下面，把支撑问题二的访谈、现象和事实等放在问题二的下面，其他以此类推。
图1-5 找关系示例
以上为了让大家更容易明白，我把归纳的三个环节分别介绍。但在实际归纳的过程中，通常这三个环节都要用到，而且现实的归纳也要复杂很多。要对全部信息要素逐层归纳，最终形成一个完整的结构。
归纳可以提高思考的“质”和“量”，从“质”的角度来讲，归纳可以帮助我们认清事物背后的规律；从“量”的角度来讲，归纳可以帮我们管理更多的要素。从前面的示例可以看到，如果我们直接面对的是最下面的要素，既看不到它们有哪些共性的规律，又要直接处理数量众多的要素。而通过归纳之后，要素之间的规律性就呈现出来了，而自下而上的逐层归纳，也使每层管理的要素比不分类少很多。在工作中，有的人对相似的问题总是重复性地着急上火，或是总对同一类问题纠缠不清，为什么？就是因为没有对这些问题进行归纳，遇到一件事，只能一事一议地处理，对问题的思考也是绕来绕去，这是最没有效率的做事方式。
用归纳后的形式呈现，可以让对方看得更清楚。例如我的一个同事做股权激励项目，其中一个环节就是制定股权激励政策，虽然洋洋洒洒写了40多条可能出现的情况以及要如何处理，但客户还总是担心会有遗漏之处，万一再有其他情况出现怎么办。这时我给那位同事提了一个要求，让他先不要拿着文字版的方案去汇报，先把思路做成金字塔式的结构图。让客户看到每一层的分类都分全了，在结构图通过后，再按照结构图去做文字版。用了这种方法后，再去汇报时，方案一次通过。
归纳的价值不在于归纳本身，而在于被归纳的信息。但如果这些信息不被归纳，而是以碎片的形式存在，它的价值就不会被系统地呈现出来，我们也就不知道接收的信息的本质是什么，遇到问题也只能是“一事一议”地去做。
在工作中处处离不开归纳，尤其是在开始某一项新任务的时候。面对一片信息的海洋，不知道从何入手时，归纳是最好的方法。人们常说“万事开头难”，就是因为开头时面对未经处理的问题、信息等看不到脉络，找不到做事的次序，而归纳就是处理这种场景的最佳方法。在生活中也处处离不开归纳，比如在酒桌上，我们总要有一些由头来推杯换盏，拉近与别人的关系。这时候我们就可以用归纳法，比如按地域归纳就是老乡敬老乡，按毕业学校归纳就是校友敬校友，按项目组归纳就是战友敬战友等。
有人说，如果外界的信息本身是很系统的，是经过归纳的，那我们还需要归纳吗？答案很明确，需要！即使外界信息是以系统的形式呈现，但如果你自己不归纳，也不能成为自己的知识。就像上学时的课本一样，都很系统，但必须有意识地归纳，才能把课本上的信息变成自己的知识体系。人们通常都善于做加法，看了很多、学了很多、收集了很多，却不善于做归纳，以至于自己迷茫了。只有归纳能改变这种状况，对外经常归纳遇到的问题，对内经常归纳自己的知识体系。