循序调整，发力多品牌管理平台

凡事皆有利弊。自1994年首个OEM买断经营品牌“五粮醇”诞生以来，五粮液公司的业绩持续增长，已然成为中国白酒行业的常胜将军，如图6、图7所示。然而，系列酒品牌与五粮液主品牌之间的关系始终存在着竞合协同方面的问题，主要表现在以下4个方面：（1）五粮液主品牌与系列酒品牌之间缺乏统一规划，没有明晰各自的战略定位与功能；（2）部分系列酒产品与五粮液核心产品包装过于相似，消费者很难辨别；（3）系列酒品牌之间处于同一价格地带的产品数量密集，导致在渠道布局等方面存在过度甚至恶性竞争；（4）部分系列酒产品节庆时间促销力度较大导致价格过低，从总体上拉低了五粮液主品牌的价值。正因如此，五粮液公司也走上了数轮母子品牌战略调整的道路。

图6 1998—2019年宜宾五粮液股份有限公司经营业绩

资料来源：五粮液1998—2019年年报。

图7 1999—2019年宜宾五粮液股份有限公司年销售量

资料来源：五粮液1999—2019年年报。

调整品牌组合架构

1994—2001年，五粮液公司初步形成了通过OEM买断经营方式全线覆盖全国高、中、低市场的战略目标，也成功地进入了众多之前无法重度染指的区域市场，初步搭建起了公司的“大商制”分销渠道模式。也是在这个时间段，包括酒类在内的许多消费品企业开始通过建设区域性甚至全国性分销网络，为后续的竞争积累了充足的先发优势。与此同时，五粮液公司也形成了现今的多品牌架构雏形。在这个过程中，五粮液公司发现自己对各个OEM产品总经销商的依赖度较强，而各地总经销商短期之内对市场进行的杀鸡取卵式的开发可能会严重稀释“五粮液”这一品牌资产。

由此，五粮液公司逐渐开始重视对于OEM买断经营品牌的管控：（1）1998年，五粮液公司从福建省邵武市糖酒副食品总公司收回“五粮醇”的总经销权，而在这一年五粮醇销量达到了8580千升；并于2004年成立“宜宾五粮醇品牌营销有限公司”。（2）自2001年开始，所有开发新品牌的商标均须归五粮液股份公司注册持有；（3）2001年，五粮液公司以取消总经销资格或者淘汰滞销品种的方式，对金龙四海春、海浪四海春、逍遥醉、三杯爽、留君醉、圣酒等近十个销售不力的系列酒品牌进行了清理；（4）为了理清旗下众多子品牌之间的关系，给予各自明晰的品牌定位，更好地实现各司其职的战略功能，五粮液公司在2002年提出了“1+9+8”品牌组合矩阵，通过收缩战线的方式来增强品牌背书的有效性，如表23所示；（5）2007年，五粮液公司与国内23家白酒大商、超商联合成立“五粮液品牌运营联盟”，将公司与OEM买断经营总经销商之间的关系定位为“团结、共赢、合作”，旨在建立沟通机制、强化厂商关系、理顺品牌维护工作和加强市场建设工作。

表23 五粮液2002年提出的“1+9+8”品牌组合

自2012年底起，白酒行业开始深度调整，五粮液公司及时调整产品结构以应对高端产品销售下滑所带来的经营压力，掉头开始重点发力腰部产品系列，并于2013年推出了面向中档市场的自营系列酒“绵柔尖庄”“五粮头曲”“五粮特曲”和“五粮液低度酒系列”，此举进一步完善了公司全价位、全系列的产品市场布局，继而提出了“1+5+N”的品牌组合架构，如表24所示。2015年，以五粮液设立“宜宾五粮液系列酒品牌营销有限公司”为标志，五粮液公司围绕系列酒品牌的大力度整治和规范工作进入了一个全新的阶段。公司于2016年先后出台《总经销品牌经销商准入、经营与清退标准（2016年版）》和《系列酒品牌风险管理制度》等规定和文件，针对系列酒品牌在全国各地大卖场的宣传用语，规范化使用总经销品牌的品牌经销权、年度销售额等内容做出了规制和指导。例如，文件中规定，系列酒总经销品牌的年度销售额不得低于5000万元（“五粮”字头）和1500万元（非“五粮”字头），否则收回品牌经销权或者不再续约；“绵柔尖庄”被纳入“宜宾五粮液系列酒品牌营销有限公司”管理范畴，之后3年时间就实现了10亿元的销售收入。根据发展规划，五粮液公司下一步还计划收回所有尖庄产品的运营权。在此期间，五粮液公司清理系列酒品牌的力度依然不减，例如仅2016年就清理了15个总经销品牌。

表24 五粮液2013年提出的“1+5+N”品牌组合

2016年，五粮液进一步梳理和优化多品牌组合架构，品牌战略更加清晰，确定了以“52度经典五粮液”为核心，以“交杯牌五粮液、五粮液1618、五粮液低度系列（39度、42度）”为3个战略品牌，以5个个性化品牌为补充的“1+3+5”的品牌组合。其中，“1+3”均为“五粮液”主品牌旗下的核心产品形式；“5”为对“五粮液”主品牌做出补充的个性化系列酒品牌。在完成五粮液主品牌的组合布局之后，接下来如何平衡和调整系列酒品牌的问题就顺理成章地摆在了五粮液公司的面前。就此问题的处理，公司大体经历了两个阶段：（1）2015年，五粮液公司提出“1+4”核心自营型系列酒品牌矩阵：打造1个全国性大单品——“绵柔尖庄”，打造4个区域性大单品——“五粮人家”“百家宴”“友酒”和“火爆”；（2） 2018年，五粮液公司进一步确定全新的“4+4”自营型产品品牌组合——打造“五粮春”“五粮醇”“五粮头特曲”和“尖庄”4个全国性大单品；打造“五粮人家”“百家宴”“友酒”和“火爆”4个区域性大单品。随着2019年第八代经典五粮液的升级上市，五粮液主品牌的“1+3”组合格局进一步转变为1个核心超级大单品——52度经典五粮液，3个战略单品——501五粮液、80版五粮液和39度五粮液。至此，由“1+3”五粮液主品牌和“4+4”系列酒品牌组成的全新多品牌组合矩阵浮出水面。继2019年正式推出超高端产品“501五粮液·明池酿造”和“501五粮液·清池酿造”之后，公司于2020年进一步明确“501五粮液”每年限量发售501瓶，并主打“皇冠上的明珠”这一宣传口号。与此同时，公司保持一贯的做优、做大总经销买断运营品牌的运营思路，鼓励总经销商在规范运营的基础上开发市场和建设品牌。通过系列酒品牌矩阵的打造，五粮液公司希望搭建起适合朋友聚会、家宴和大众消费等中低端市场不同场景的产品体系，如表25所示。

表25 五粮液自营系列酒的品牌口号

目前，从“1+3”“4+4”多品牌品牌组合架构层面来看，五粮液公司希望明晰地理顺各类品牌之间的逻辑关系：用“五粮液主品牌”带动“五粮液自营系列酒品牌”和“总经销买断运营系列酒品牌”的市场开发和销售，同时后两者要对五粮液主品牌形成拱卫、支撑效应，并在价格、包装和渠道等层面形成明显的区隔。同时，公司于2019年出台《“五粮液”品牌产品开发及清退管理标准》和《五粮液集团系列酒品牌和产品开发及清退管理标准》等规范性文件，围绕“提升品质纯正性、系列包装一致性、产品等级性、增强品牌辨识度”来指引和夯实主品牌和系列酒品牌在新时期的发展方向。例如，为了保持“五粮”字头品牌的纯正性和等级性，2019年五粮液公司宣布停止与“五粮精酿”“五粮PTVIP”“东方娇子”等29个系列酒品牌共68款产品之间的合作，还要求系列酒品牌运营商在各大电商平台、线上渠道下架73款同质化产品。但仍需指出的是，五粮液公司对系列酒的管控清理可能依然是未来相当长一段时间的工作重点之一。

理顺公司组织机构

为了理顺五粮液主品牌和系列酒品牌之间的关系，五粮液公司从组织架构层面先后进行了三轮调整，具体步骤和内容如下：（1）2005—2014年，设立三大品牌事业部。2005年，五粮液公司设立五粮液品牌事业部、开发品牌事业部和自销系列品牌事业部，将公司旗下所有品牌的管理工作分别划归至三个相应的事业部。（2）2015—2018年，设立三大系列酒品牌营销公司。2015年五粮液先后设立“宜宾五粮液系列酒品牌营销有限公司”和“宜宾五粮特头曲品牌营销有限公司”，再加上2004年设立的“宜宾五粮醇品牌营销有限公司”，形成了管理系列酒品牌的“三驾马车”。2016—2018年，系列酒累计砍掉56个品牌321款产品。（3）2019年至今：统一设立系列酒品牌营销平台。将原先的三大系列酒品牌营销公司进一步整合为一家公司——“宜宾五粮浓香系列酒有限公司”，统筹管理五粮液系列酒品牌。新的系列酒品牌营销平台下设尖庄品牌运营部、五粮醇品牌运营部、特曲品牌运营部、总经销品牌运营部、综合管理部、市场督导部、渠道管理部、成长品牌运营部，消费者运营部、品牌管理与市场洞察部等职能部门，并形成“15个营销大区+36个营销办事处”的销售管理服务网络。同时，明确了自营系列酒品牌和总经销系列酒品牌的销量占比达成目标为1∶1。

由于五粮液主品牌和系列酒品牌的市场运营方式不同，单独运营既是为了顺应这一现实情况，也是大势所趋。此外，原有模式下部分战略性品牌销售出现下滑也倒逼着公司做出改变。在新的品牌管理组织架构之下，作为系列酒品牌营销整合平台，“宜宾五粮浓香系列酒有限公司”将在系列酒品牌招商、产品规划与设计、市场培育、营销企划、分销网络建设、终端陈列与促销等方面实现对所有系列酒品牌的整合规划与管理功能。2017年，五粮液公司强力启动的“百城千县万店”工程，就被视为是从根本上推动营销体系发生变革的战略性分销渠道建设工程。同时，五粮液公司还与IBM、阿里巴巴、华为、京东等公司合作启动数字化转型项目，更是为这一工程保驾护航。2019年开始，公司进一步重点导入以普五产品为核心、以供应价格盘、渠道货物盘和消费者需求盘管理为龙头的“控盘分利”模式，采用层层关联二维码与扫码跟踪等数字化手段保证“厂家——经销商——零售终端”分销体系的顺畅运营，渠道成员在按照公司要求实现顺价销售之后可获得利润的二次分配，最终目标是要建立起一个分销渠道和终端管理的综合信息化平台，为渠道管理、门店网络和业务决策等赋能。可见，“控盘分利”模式和“百城千县万店”工程现已成为五粮液公司实现“1+3”和“4+4”品牌组合战略市场落地的重要保障措施之一。

截至2019年6月，五粮液公司在全国市场上共拥有将近2400家经销商，其中运营商767家，专卖店1372家，其他（KA、电商和团购客户） 247家。五粮液公司的多品牌组合架构整治和梳理过程实际上是在协调和平衡公司与各类经销商之间的权责利关系。在数轮梳理品牌关系和优化组织结构的过程中，逐渐理顺了五粮液主品牌与系列酒品牌之间的关系，两个品牌板块旗下的产品组合结构得到了优化：主品牌“五粮液”的“1+3”产品矩阵，系列酒品牌的“4+4”产品矩阵，其中系列酒建设目标是成为各个细分市场的领导品牌，如图8所示。但是，新的系列酒品牌营销平台要真正发挥更大的整合功能，实现五粮液公司在系列酒层面的“五粮制造、群星闪耀”的定位目标和在公司层面的“五粮液+五粮系”双轮驱动效应，还需要假以时日，更需要清晰的战略规划和强有力的运营执行支撑。

图8 五粮液品牌组合管理矩阵

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”五粮液公司的多品牌战略在企业发展的特定阶段起到了促进销售增长和消化中低端过剩产能的积极作用，而且借助区域经销商的力量所焕发出的渠道竞争优势也极大地提升了其在中国白酒行业的竞争力，最终助其顺利登上第二代“中国酒王”的宝座。但是随着时间的推移，之前开发出的众多系列酒品牌对五粮液主品牌资产的稀释效应逐渐显现，而企业在这个过程中也采取了相应的调整措施。五粮液公司调整主品牌与系列酒品牌之间关系的过程经历了较长的时间，其间也有过犹豫和反复，相信随着市场环境的变化，其调整策略还会继续下去，但是无论如何都不能偏离维护和建设核心战略品牌这条主线。其所遭遇的品牌管理挑战，会一直在路上。