第8章 采购管理

采购工作主要为企业提供生产与管理所需的各种物料，采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。企业的采购工作相当重要，也非常繁杂。相当多的企业采购人员经常因采购工作中的一些琐事而影响了采购工作的效率，对采购工作的主要控制要素（物品供应的数量、价格以及供应时间）反而只是勉强应付，几乎没有时间与精力去研究采购市场与开发供应商，更谈不上建立企业的稳固、高效和低成本的供应链条。ERP的出现为采购工作注入了强大的活力，提供了管理与技术并举的解决方案。应该说，在诸多业务部门的ERP推广与应用中，采购部门是见效最快的部门之一。本章讨论ERP的采购业务内容及实现方法，读者可以从中揣摩采购工作的流程变化，体会效益是如何提高的。有关更深层次的业务改进，读者可以阅读本书的“业务流程重组”一章。

8.1 采购业务的作用

采购在企业经营管理中占据非常重要的位置。任何企业要向市场提供产品或服务都离不开原材料或消耗品的采购。对制造业来说，物料成本占整个产品成本的比重较大或非常大。例如，石油炼油企业的原材料成本占销售额的80%；对几乎占用最少原材料费的制药业，其原材料成本也占了近30%。大多数制造业的原材料采购成本都占其销售额的一半以上。由此可见采购管理在企业管理中的分量了。当然，更重要的还是企业的采购部门必须适时、适量、适质、适价地完成采购任务，为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）。

考虑到材料在产品中的费用份额，采购部门必须想方设法降低物料的采购成本，同时必须考虑物料的库存。大量物品库存积压，意味着物料的库存成本升高，资金占用增加。降低物料成本与提高采购作业的质量已成为每个企业所追求的目标。

8.2 采购业务概述

下面来分析采购业务的内容与作业程序。

1.接受物料需求或采购指示

物料需求大部分来自生产计划产生的需求，采购部门必须按物料规格、数量、需求时间及质量要求将物料提供给生产部门。对要求外协加工的物料，由生产技术部门（或生产部门）与采购部门共同确定外加工方案，或者主要由采购部门确定外加工方案，因为采购部门对市场的加工能力、供应情况更加了解。另外，部分物料不是由生产部门（或计划部门）提出需求，而是由库存部门提出，因为部分物料按订货点控制需求。这部分物料多为固定消耗料。

2.选择供应商

供应商处于企业供应链的供应端，从这种意义上说，供应商也是企业资源之一。采购部门掌握越多的供应商，企业的供应来源就越丰富。当然，多并不一定优，现代管理的思想趋向“供应商是合作伙伴”的观点。企业在选择供应商时一般来说要考虑3个要素：价格、质量和交货期。传统企业与供应商的关系是一种短期的、松散的、竞争对手的关系，这样一来会出现价格上的波动、质量上的不稳定及供货期的不可靠现象。

现代企业管理者意识到供应商对企业的重要影响，把建立和发展与供应商的关系作为企业整体经营战略的重要部分，与供应商共同分析成本与质量因素，并向供应商提供技术支持。尤其是在JIT生产方式下，要求供应商在需要的时候按需要的数量提供优质产品。因此，在JIT方式下，这种合作关系会更稳定、更可靠。

ISO 9000质量管理体系要求企业对分供方（即供应商）进行评估，并向分供方提供全部的质量与技术要求，帮助分供方进行质量改善。这也体现了企业与供应商的合作关系。但企业对供应商过于依赖也会导致供应商缺乏竞争力，而且企业的风险也会增加。一般地说，企业在每种物料的供应方面至少保持两家供应商较为合适。当然，企业要根据自身的特点与市场的环境制订合适的策略。

3.下达订单

根据物料需求计划制订采购计划，并根据采购计划选择供应商和下达采购订单。这要求采购人员必须将材料的质量要求、数量要求及交货时间要求准确无误地下达给供应商。因此，采购人员除了应具有采购专业知识，还要熟悉企业的材料技术要求与制造工艺知识。当然，企业的质量管理人员、技术人员、生产人员及计划人员都要对采购工作给予充分的支持。

4.跟踪订单

采购员发出采购订单后，为了保证订单按期、按质及按量交货，要对采购订单进行跟踪检查，控制采购进度。

5.验收货物

采购部门要协助库存与检验部门对供应商来料进行验收，按需收货，不能延期也不能提前，平衡库存物流。

8.3 采购子系统的运作与带来的效益

8.3.1 采购子系统的运作

上节对采购业务的内容做了分析，本节继续对采购业务在ERP系统中的实现加以详细描述。注意对照图8.1与图8.2。现对采购子系统的运作流程进行分析。

1.建立供应商资源

首先建立供应商档案，同时对供应商加以首选、次选等分类，并建立供应商的供应物品明细（品种、价格、供应期、运输方式等），资料最终必须进行确认才有效。系统在执行采购订单的下达时，要读取相应的供应商资料。供应商资料是采购子系统的基本资料，并且要初始化供应商的有关账务资料。初始化完成之后才能处理采购业务。

2.生成采购计划

根据物料需求计划及库存子系统生成的物料需求（或根据订货点控制、订货周期控制等生成的请购计划）来生成采购计划（或采购建议订单），并综合考虑物料的订货批量、采购提前期、库存量、运输方式以及计划外的物料申请，进行系统自动物料合并，也可以人工干预和修改。另外，有些原材料的采购提前期很长（有的进口件要半年以上的采购周期），因此有可能超过主生产计划制订周期。这类采购应经过销售、财务与计划等部门的综合讨论与评估来确定所需的数量和时间以制订材料的中期或长期采购计划。

3.询价及洽谈

该过程是落实采购订单的采购供应商。采购业务人员广泛利用市场的采购供应资源，进行价格咨询并商谈有关交货数量、交货期、质量要求与技术要求，落实每种物料的供应商。对新开发的供应商资源还要进行供应商的认证，其经过相应的评审并合格后才能成为许可采购的供应商。

4.生成用款计划

生成采购计划后，系统自动生成用款计划，并根据询价结果进行维护。财务部门对用款计划进行确认，之后反馈意见给采购部门。

5.下达订单

根据订货批量、采购提前期、库存量、运输方式、用款计划以及计划外的物料申请进行物料合并，生成采购订单并经过确认后即可进行订单输出，最后下达给供应商，也可以在网上发布订单。对临时追加的采购任务，可以通过与供应商协商直接下达采购订单。

6.跟催订单

采购业务人员对下达的采购订单按计划进行跟踪，系统可以设置跟踪的周期，形成订单跟催计划。在跟催过程中，要了解供应商的生产进度及质量情况，并及时对供应商给予支持。

7.来料验收

采购业务员对来料按订单与发票进行验收，并录入收货单与发票。也可以根据系统集成的特点与企业的实际流程，直接由来料检验人员（或物料管理员）对来料按订单验收，并对不按计划交货（拖期、提前）的供应商进行管理控制。至于什么样的流程是最合适的，可参考本书的“业务流程重组”一章。

8.结账与费用核算

结账付款工作应由采购部门配合财务部门来完成，并根据物料的采购结算单据和对采购各种费用的分摊，计算出物料的采购成本。

9.采购订单结清

在按采购订单交货、收货、入库、付款和考核后，要及时结清采购订单。有些系统有自动结清功能，并可以设置交货、收货、入库、付款、考核等结清方式。一般系统按付款结清的方式处理。也可以进行强制结清。

10.系统基础数据维护

采购子系统的基本数据有采购员资料、供应商资料、采购提前期以及业务流程设置。对这些数据应及时加以维护。

8.3.2 采购子系统运作带来的效益

采购子系统的实施可以给企业采购部门的管理工作带来显著的变化，主要表现在以下几个方面。

（1）提高采购工作效率。例如，催促已下订单的时间可以从实施前占总时间的50%下降到12%，日常查询库存的时间也可以大大减少。

（2）带来流程变革效益。例如，采购时可以直接完成发票录入、货物验收等工作，而非生产的一般性物资的采购也可以由其他业务部门自己完成，这些都会带来流程效益。有关流程变革可参阅“业务流程重组”一章。

（3）减少文件流转，提高处理信息的效率。

（4）提高业务人员素质。有统计表明，实施ERP后，采购业务人员的工作时间分配会发生较大的变化，业务人员研究工作来寻求成本降低方法的时间从28%增加到36%，而总的采购成本可以下降5%。这就说明实施ERP系统会提高采购人员的工作效率和素质。

（5）提高基础管理工作水平。采购业务的规范性将得到加强，采购部门管理人员将有更多的时间抓业务培训、供应商开发等基础管理工作。

8.4 采购管理子系统与其他业务子系统的关系

采购管理子系统与物料需求计划（MRP）、库存管理、应付账管理、成本管理等子系统有密切关系。

概述如下：由MRP、库存等的需求产生采购需求（请购）信息，采购物料收货检验后直接按分配的库位自动入库，物料的采购成本计算和账款结算工作由成本与应付账子系统完成。

采购管理子系统与其他业务子系统的关系如图8.3所示。

思考题

1. 采购作业有哪些工作内容？

2. 概述采购子系统的运作流程。

3. 你所在企业的采购存在问题吗？ERP能否提供解决方案？

4. 画出采购管理子系统与其他业务子系统的关系图。

5. 你所在企业的用款计划是如何制订的？