法则2 战略落地——从战略构想到组织系统落地
上一节我们提到了愿景是一个团队存在的基础，那在构建了具有感召力的愿景之后，我们如何设计可落地的战略来指导团队向目标高效迈进呢？这一节要介绍的就是一个战略落地的方法，这个方法叫作“业务领先模型”，英文是“Business Leadership Model”，简称“BLM”。这个方法是IBM在总结自身多年经营管理经验的基础上形成的一整套战略制定及执行的模式和方法论。而今天，这个方法也是指导华为战略执行的底层逻辑（华为当年花了三千万美元引入该方法）。
接下来，我们来看一下这个模型该如何运用。该模型分为三部分，最上面是领导力，公司的发展和高执行力归根结底在内部是由企业的领导力来驱动的。下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略自然会包含两部分（图1-1）：
图1-1
没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，是需要具体战略内容来进行指导的。
BLM认为企业战略的制定和执行部分总共包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
第一，战略意图是战略思考的起点。按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体战略目标。好的战略规划起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度。其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。IBM在20世纪90年代的战略转型能够得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察，即服务业务在IT行业的巨大前景和服务业务对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，借此重新回到IT行业的中心。
第三，把创新作为战略思考的焦点。其目的是捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
第四，战略思考要归结到业务设计中。即企业要判断如何利用内部现有资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本问题：①业务设计能否建立在现有能力的基础上；②能否获得所需要的新能力。
第五，关键任务设定执行细节。关键任务是连接战略与执行的轴线点，要给出执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的组织和流程改造提出具体要求。
第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源，同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核标准，否则执行的结果往往会大打折扣。
第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行。这里应包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。
第八，氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式。在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。
很多时候我们的团队缺乏执行力，正是因为我们的战略想法到真正落地之间缺乏一个桥梁。从一个想法变成一个有效的结果，这其中需要思考和部署的内容，这也正是业务领先模型（BLM）告诉我们的。业务领先模型中的每一个模块都至关重要，不可或缺，因为它会决定我们的执行效率、效果和方式。深入思考和掌握BLM方法，同时具备这样的战略思维，对于提升团队执行力是非常有帮助的。
高速发展的华为，在其整个经营哲学和狼性团队的打造中，都蕴含了对这一思维模式的执行和思考。华为HR副总裁李山林在一次访谈中提到：“华为各部门的业务战略规划讨论后往往束之高阁了，怎么落实是缺失的。引进BLM这个工具后，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接。”
公司在制定战略时，开始会从战略制定到战略执行整体来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施，此时人员管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了。业务部门做规划的时候，形成了例行的机制在各部门推行，并将长期应用于战略管理流程中。
本节思考
1.你是否能够理解BLM八个主要模块的内容？
2.参考BLM模型，你的团队在部署战略执行过程中，有哪些是缺失的？