三、传祺的传奇

针对“定位高端、品质优先、创新驱动”的战略构想，传祺在技术研发、工业设计、市场营销等多个环节都选择了有别于同行的发展路径。这些路径选择也被认为是传祺快速成长背后的关键因素。

（一）研发

1．技术路线——正向开发与模块化

广汽从确定启动自主品牌项目之初就确立了“基于跨平台模块化系统架构”（Cross-Platform Modular Architecture，CPMA）自主正向开发⁽⁹⁾的战略思路。CPMA的挑战则在于，因为需要全方位的正向开发，一开始会“走得慢一点，辛苦一点”（吴坚语）。当时许多国产整车厂通过采取多产品战略取得了成功。在每款车型的“开发”只需要投入几千万元人民币进行逆向开发时，厂商可以短时间推出8～10款车型，希望其中的2～3款可以热卖以收回投资。以奇瑞汽车为例，2012年推出的10种车型中，只有3种车型销量超过4万辆，这3种车型销量加总占总销量的76%。当时本土品牌的研发投入极少，主要是因为利用逆向工程进行仿制开发或微调现有车型。

CPMA的根本之处，是以产品规划、开发和生产方式的视角，为多种不同产品的实现找到优化的技术路线（技术方案／工程解决方案），即使不同平台的零部件有差异，但解决问题的工程方案一致，生产方式相通。CPMA实际上是相同工程解决方案和模块化设计及制造的综合，是从采购“同零件”到设计过程“同方法”和制造过程模块化的提升，是一种深层次的协同。

广汽集团的G-CPMA跨平台模块化架构是对传统意义上汽车开发及生产平台化理念和技术的深化拓展，即从产品家族规划到各车型平台、重要零部件和整车的开发项目，都整合于G-CPMA技术路线。CPMA相对于传统汽车开发技术路线的优势是可能实现“多快好省”（车型变化多、开发上市快、质量易保障、成本效益高）。基于G-CPMA的深入应用，广汽开展发动机、变速器、电池系统、机电耦合系统等若干项目核心系统／部件开发项目，已形成同时主导3个车型和多款发动机、变速箱等核心部件的自主开发能力。在启动模块化平台化战略后，2014年前后的广汽的整车开发流程已缩短到25～28个月，低于国际通行的36～48个月。车型切换仅需一分钟，柔性化程度居行业领先水平。

正向开发的一个明显优势，在于可以对汽车性能的核心指标在设计过程中进行精确的统筹管理。可以NVH为例进行说明。NVH，即噪声、振动与声振粗糙度（Noise，Vibration，Harshness）的英文缩写，是衡量汽车质量的一个综合性指标。对消费者而言，噪声、振动是驾驶汽车的第一感知，关系到汽车的舒适性和豪华感，直接影响乘客的驾乘体验。然而，汽车NVH性能开发是一项非常复杂的系统工程，因为振动噪声源非常广。无论车内的发动机、变速箱、进排气系统、电子电器还是车外的不平路面、风等都是它的振动噪声源，因而导致NVH成为汽车最难开发的性能之一。而且，振动和噪声形成的机理复杂，理论基础各异。再者，NVH性能受制造精度的影响很大，尤其是橡胶件的刚度控制难度较大。正向开发的优势使研发团队在产品前期就拟定了控制策略，并将这些策略落实到研发过程的每一个环节。从整车到系统到零件，将NVH指标层层分解并进行管控，最终实现超越同级的精密。以传祺GA4为例，堵车状态下方向盘抖动加速度仅为0.06m/s²。与市场同级合资品牌产品对比，74项NVH指标中传祺有58项优于对方。

2．核心部件——以发动机为例

发动机常被比喻为“汽车的心脏”。发动机能否实现自主研发也是汽车企业是否拥有核心技术的关键挑战之一。为了既能确保“定位高端、品质优先”，又能及时抓住2010年广州亚运会这个难得的品牌传播机遇，传祺的第一款车很大程度上借力了2009年成为广汽合资伙伴的意大利菲亚特的阿尔法·罗密欧系列，当时的发动机也是在阿尔法·罗密欧2.0基础上改进而成。一方面，借助这款车的成熟表现，确保了传祺第一批产品（包括500台亚运会专用车）的较高的起点和良好的市场反馈。另一方面，在研发过程中处处受制于人的切身感触使得传祺研发团队坚定了自主研发、正向开发的决心。现任广汽研究院常务副院长、动力总成技术研发中心主任吴坚用“过程煎熬”来形容广汽集团的自主发动机研发历程。

第一代：在传祺问世之前的2005年左右，中国本土汽车品牌多外采三菱发动机，或者在逆向开发的基础上对其做一些调整。广汽研究院的团队从一开始就明确不会选择这条道路。在偶然得知菲亚特因战略调整准备出售FAMILY B系列发动机时，广汽引入了这个系列，拟作为自主开发的技术基础。吴坚说：

“但拿到这个东西后傻眼了，实际上只是一堆设计图纸，而且是上世纪80年代的产品，许多技术指标、工艺都已经落后，需要进行大量的适应性改造……当时我们总共15个人，分几个系统，一个个将260多个部件的图纸‘啃’下来。”“从最初发动机的图纸，改为能够生产的图纸，就整整花了5个多月，大的技术改进超过500项。”

2008年，广汽研究院第一台试制发动机终于成功点火。2011年，广汽乘用车在FAMILY B的基础上推出广汽第一款2.0VTML发动机，集团实现了自主发动机“零的突破”。

第二代：为了避免将来继续受制于人，2009年，在第一代发动机还没正式投产之前，吴坚和他的团队就着手进行第二代G/GS发动机的研发，并且逐步健全了一套完整的自主动力总成开发体系。2016年3月，传祺第二代动力总成Ti POWER问世。传祺Ti POWER覆盖了200T、235T、270T、320T等系列发动机，排量范围在1.3～2.0T。其中235T发动机最大功率达到112kW/5000rpm，在1450～4250rpm宽大转速范围内可持续输出235N·m峰值扭矩，动力超过传统2.5L自然吸气发动机水平，综合工况油耗低至6.1L/100km。第二代发动机已经采用了GCCS燃烧、分流冷却、可变机油泵等领先技术。其中GCCS（汽油机燃烧过程控制系统）可以对缸内喷油进行精细控制，严密监控燃油雾化之后的粒径和运动轨迹，对于提升燃烧效率和应对排放标准的要求有关键意义，是广汽在发动机领域的重要专利。

第三代：广汽自主发动机新一轮的升级工作于2016年启动，2018年将投放市场，首要目标是满足国六排放标准。第三代发动机的特点是全部采用缸内直喷，同时采用目前国际同行还较少有量产的350bar喷射压力技术。这个系列最大输出功率达到180kW、380N·m，升功率90kW，热效率达到38.3%，油耗进一步降低10%。

截至2018年，广汽在发动机领域已有包括GCCS、可变气门升程（VVL）和正时（VVT）等核心技术分支布局专利40多项。已有包括VTML（2.0L/1.8L）、DCVVT（2.0L/1.6L）、2.0T/1.8T、1.6T、1.5T/1.3T、1.5TGDI、1.5ATK等10多款发动机，先后成功搭载在传祺系列车型上。吴坚说：

“（这样的开发速度）可以说是被逼出来的。最高峰时团队200来人同时在进行17款产品的研发，除了人员每天三班倒之外，机器也是开足马力运转，每天只留一个小时的检修时间，人机几乎都是24小时不停，这样持续了至少有四年。”

3．工业设计

外型设计，是汽车行业塑造产品和品牌特征最直接的手段。后发企业由于资源的缺乏，常常采取抄袭模仿的策略。在中国，包括路虎、保时捷等国际知名品牌都曾因为外观设计被本土品牌抄袭而与后者对簿公堂或试图以这样的方式解决争端。传祺因为从一开始就决意“定位高端”，所以其外型设计也从一开始走的就是一条自主探索的道路，并且经历了一个渐成体系、不断升华的道路。

传祺早期的车型如GA5、GS5，已经形成了一定的外观设计风格，但是形成独立体系的里程碑节点是在2014年4月。这一年的北京车展上，传祺对外界发布了一项重要品牌战略——全新国际化家族设计理念“Flying Dynamics凌云翼”首次亮相。“凌云翼”指的是传祺产品前脸的三排贯穿的镀铬进气格栅，如翱翔云翳的翅膀。领衔此项设计的传祺造型师张帆在发布会上对家族化设计思想做了讲解。他说“要确立品牌车型的独创性和高识别性，开创家族化前脸是设计思想的大趋势。‘凌云翼’的造型灵感源自高空展翅的气魄和力量，延续国际前沿的光影雕塑设计理念，以独特细节呈现虚实结合的立体光影。”从那以后，传祺所有的车型都沿用统一的前脸设计风格。

中国尤其是广东的文化和审美元素也被潜移默化地糅入传祺产品的外形设计中。例如，从2014年的GA6开始，几款传祺车型的车头大灯都被称为“南狮眼”。“我们设计这个车灯时，故意一环一环地用灯光把它凸显出来，给人的感觉就像广东南狮表演时狮子眨眼睛的神韵。”张帆说。传祺的明星车型GS4用的也是“南狮眼”。

传祺被业界以及被张帆本人认为真正开始登堂入室的产品是2016年面世的中大型SUV车型GS8。GS8的外观相当大气，已经非常具有辨识度。除了家族化的“凌云翼”进气格栅之外，其方正的前脸以及笔直的线条让人过目不忘。GS8首次采用矩阵式LED灯组，大灯具有纵向舒展造型与不规则的几何外轮廓，而内部则是四颗LED灯，整体感觉精致而硬朗。张帆如此解释团队的设计思路：

“自主品牌汽车当中缺乏中高端产品，这个价格天花板和价值瓶颈多年来很难打破。设计上如果只是领先半步是不够的，必须领先一步。当时国内这个级别的七座SUV市场上，运动风格的设计是主流，大多走柔美路线，缺乏阳刚风格的车型。我们做了大量的市调之后认为，这是一个非常有潜力突破的细分市场。尤其一批有英雄情怀的男性消费者群体将会是这个市场的重要支柱。”

传祺GS8于2016年上市之后，只用了3个月时间便实现销售破万台，成为自主品牌中第一台成功突破20万元价位的畅销车型。

（二）供应链与生产管理

对于“定位高端、品质优先”在供应链管理和生产管理环节的解读，郁俊是这样说的：“传祺决不以牺牲产品品质为代价谋求短期的高速增长，不管是日程还是销量，甚至成本管理，都要为品质让路。”

传祺从2013年开始就在J. D. Power亚太公司发布的中国新车质量研究（IQS）报告中位居中国本土品牌首位。作为一个上市仅三年的自主汽车品牌，广汽传祺之所以能够取得这样的成绩，得益于其世界级的工厂、严苛的质量管控体系、国内领先的供应商体系等所构筑的全方位品质保障。截至2018年，根据J. D. Power 2018中国新车质量研究（IQS）发布结果，广汽传祺连续第六年荣获中国品牌第一。同时，广汽传祺还荣膺了2017年“广东省政府质量奖”。

广汽传祺最初的供应链建设有其历史的特殊性。在当时的背景之下，由于几款车的技术来源于欧洲，因此一部分供应链是跟这种技术来源有关系的。另外，传祺作为广汽的自主品牌，实际上管理团队很多都是从广汽集团下属的合资企业抽调过来的，所以在一定程度上也吸取了日系的经验。于是，所以传祺品牌一开始就是以全球化的视野、在全球化平台上去建设和打造供应链的。传祺的独特模式是整合国际国内优势供应商和开发机构，建立欧美系占40%、中资占40%、日韩系占20%的高品质供应链。目前传祺已与博世、电装、大陆、爱信精机、佛吉亚、法雷奥、舍弗勒、中信戴卡、米其林、联电、万向精工等全球18家顶级供应商结成战略合作伙伴关系。在国内供应商方面，传祺约与610家供应商展开合作，主要集中在长三角与珠三角地区，其中85%为A/B级优秀供应商。

在零部件品质控制方面，传祺采取的管理模式更偏向于丰田的模式。传祺公司在成立的时候，首先就制定了一套供应商的质量和品质制造标准，即在吸取本田体系、丰田体系，还有行业的先进体系经验之后，自己编写了一套《供应商质量保证手册》。在这个手册里，规定供应商从原材料进厂的品质管理，到整个过程的控制，再到出厂之前，都还要做一些品质方面的保质措施，以及出现应急的品质问题时如何处理与对应，并根据这个手册，对供应商进行评价和量化的打分，从而筛选出合格的供应商。

在生产管理环节，广汽过往在合资企业中积淀的技术和人才同样发挥了重要作用。质量管理部门的多位骨干都曾经在广汽丰田、广汽本田有过同类岗位的丰富经验。广汽传祺在广州、杭州、宜昌、新疆的工厂都遵循了高起点的原则，按照世界级智能工厂的标准打造。在广汽乘用车第二生产线上，冲压、焊装和涂装车间多条生产线自动化率达100%，复杂工艺都利用智能机器精准完成。

传祺每一款新车在量产上市前要完成近200辆样车的CAE验证、系统试验、整车试验和“五高一山一尘”试验等各种试验，累计耐久里程约1980万千米，相当于绕地球赤道100圈，以充分验证产品的耐久性，保证10年24万千米的可靠品质。

随着销量增长，产能局限一度成为传祺甜蜜的烦恼。与其他企业不同，在产能的布局上，传祺并没有大手笔扩张，而是通过“以市场为导向，一次规划、分步实施、小投入、快产出、滚动发展”的原则稳步布局产能。面对市场供不应求的现状，传祺优化生产组织方式，持续挖掘产能潜力。当然，与此同时，新增产能也在逐步规划和实现。2017年底杭州工厂正式投产，首期规划按20万辆／年一次建成，2018年达成10万辆产能，2019年达到标准产能。2018年上半年，广汽传祺新疆工厂正式投产，前期满足5万辆产能建设。2018年1月8日，广汽传祺宜昌项目开工，规划年产能20万辆，力争2019年6月建成投产。预期到“十三五”末，广汽传祺将实现覆盖珠三角、长三角、“长江经济带”和“一带一路”经济带的全国生产基地布局，全方位提升核心竞争力。

（三）人力资源与组织文化

1．合资企业的人才积淀

广汽与本田、丰田等国际著名品牌的成功合作，为企业积累了雄厚的人才基础。除了吴松、郁俊等核心领导以外，也包括各个职能模块的高级管理人员。例如，2017年7月，在广汽本田负责销售多年、销售经验丰富的曾和滨，被抽调到了传祺，从而为传祺带来全球化企业的成熟营销管理模式。9月，曾任职广汽本田销售公司副部长，广汽菲亚特副总经理、高级销售总监的闫建明履新广汽乘用车副总经理，着手提升传祺服务及售后保障能力。

2．国际化的人才配置

作为一家扎根广州的中国本土汽车企业，广汽传祺在人才吸纳和培养方面展示出高度的开放性和国际化的视野。许多关键岗位的人才均来自企业外部，而且有着非常丰富而多元的履历背景。例如：

张帆，1975年出生，本科和硕士分别毕业于同济大学和清华大学。28岁已经在德国梅赛德斯-奔驰研发中心担任主设计师，作品包括奔驰Concept A-Class概念车外形设计、奔驰新SL（R231）外形设计、奔驰新A-Class量产车型外形设计等。2011年，以奔驰公司首位华裔终身设计师的身份，加盟刚刚起步的广汽传祺，担任广汽研究院造型总师。虽然张帆的薪酬数倍于当时的广汽集团总经理，但是相比他当时所拿到的其他职位邀请而言仍然只是中低水平。

谈到为什么选择广汽，张帆说：“在奔驰这些大企业，哪怕我很努力，似乎都躲不开一层职业晋升的玻璃屋顶。相比之下，回国发展，自由度和发展空间都更大，更吸引我。我和广汽研究院黄院长在德国有过交流，然后很快找机会到广州实际考察过，说实话那时候广汽的条件很一般，汽研院是在华南理工大学里的一幢小楼房，但广汽人给我特别认真、踏实、务实的印象，是这种态度打动了我，觉得可以在广汽做点什么。”

马可（Marco Mario Gilardi），意大利人，广汽研究院首席技术官。他和广汽的缘分是从2006年开始的。当时，他在菲亚特集团工作，突然了解到广汽集团想从菲亚特集团购买阿尔法166平台的使用权。于是，他向领导请缨，表示想负责这个和广汽合作的项目，因为他是平台的开发负责人。在和广汽团队接触之后，Marco感觉自己越来越喜欢这个团队。所以，当广汽研究院向他发出加盟邀约的时候，Marco没有丝毫犹豫。2009年10月，Marco成为广汽研究院整车集成部的首席总设计师。

浦上嘉文，为进一步提升传祺的质量管控水平，广汽传祺专门从日本招聘了拥有超过35年工作经验的浦上嘉文担任首席质量官，以专注于未来的产品和服务质量。浦上也曾在本田的中国合资企业工作多年。

除了关键岗位的人才引进不拘一格以外，为了实现长远目标，传祺也在稳步推进国际化人才队伍的储备。2017年，广汽集团携手广汽传祺依次在美国硅谷、底特律、波士顿举办海外人才招聘联谊会，面向全球吸纳引进智能网联、新能源、车辆工程与工艺、市场与传播、金融与保险等领域的高端人才。

3．“国企的平台，民企的效率，外企的流程”

与吉利、长城、比亚迪等国产品牌相比，广汽集团是一个机制相对保守的国有控股企业；而与上汽、一汽、东风等传统大型国有汽车企业相比，广汽又是一个起步晚、规模小的国企。因此，广汽的管理效率和治理能力现代化是这个企业能否后来居上的关键节点之一。有着国企、民企、合资工作三段经历的广汽乘用车前总经理、现任广汽集团副总经理吴松，将传祺的管理模式概括为：“国企的平台，民企的效率，合资的流程。”意即通过国企平台会聚国内外优秀人才，通过民企效率充分授权、及时决策，针对不同重要性的项目采用不同的审批方式，通过体系化、制度化的合资流程，让错误不再重犯，让优势得以进化。

传祺所说的“民企的效率”，强调的是激发“人”的积极性与创造性。相比“听话是听话，不能创新，不能带着企业往前走”的人，公司更愿意给年轻人机会。“尤其我们的管理者，不能拿自己的成长环境去看现在的年轻人，如果给予机会，70后、80后甚至90后，会给你带来惊喜。”为打造出一支有凝聚力、有使命感和不断进步的队伍，企业建立了“公平、公开、公正”的人才选拔与培育体系。在传祺，研发人员的奖金一半由研发成果来决定，另一半和传祺销量挂钩，激励他们主动关注市场需求，研发出适销对路的产品。

所谓“外企的流程”，强调的是规范而高效的决策机制。以技术中心为例。技术中心作为广汽传祺的核心部门，在吸收消化合资企业流程的同时，不断优化自身流程管理。部门内部以“即断即决”“技术评审会”“专项专人”等工作方式促进效率的提升。“即断即决”，即部门在遇到紧急状况时会即时通知主要人员，迅速展开沟通并尽快做出决断，制定出合理的解决方案。“技术评审会”是广汽技术中心成立的技术评审会体制，是重要的决策部门。此外，技术中心还建立了“专项专人”工作方式，通过专项管理体制，各专业技术人才通力合作，不断突破创新，实现问题的专业化解决。在这三项工作方式的有效结合下，广汽技术中心大幅提高决策效率，并且积累了丰富的实践经验，大大方便了整体工作流程。

（四）市场营销

1．品牌传播与国际化

传祺在品牌传播和公共关系管理方面，开创了中国本土车企若干重要的先河。第一个具有里程碑意义的事件便是2010年广汽集团向亚运会赞助6亿元，成为首家亚运高级合作伙伴。这笔赞助费相当于整个广汽集团当年利润的6%，被称为中国本土汽车品牌营销与推广史上“最大手笔”。作为亚运会指定用车的传祺GA5，因此得以站在一个较高的品牌影响力起点上。

尽管早期车型销售业绩不尽如人意，传祺仍然坚持在高端传播平台投放广告。例如在广告植入方面，传祺作为唯一中国汽车品牌参演了好莱坞大片《变形金刚4》。2013年，当时的广汽传祺家族产品GA5、GS5、E-JET远赴美国、中国香港及中国内地多市，配合拍摄，尤其在香港拍摄中，作为中国著名影星李冰冰的座驾。

GS8上市之初，为了凸显阳刚的品牌调性，塑造GS8“征服者”形象，传祺邀请著名导演贾樟柯，与10位名人合作拍摄了一组短片，从不同角度阐释“征服精神”，在网络上进行“病毒式”传播。

同样，2016年上市的传祺GA8定位在国产C级车的领导者。这款车先后于全国“两会”“G20峰会”“夏季达沃斯论坛”、金砖国家领导人峰会以及《财富》论坛等国内外高端盛会上为各国政要服务。

在通往国际化的赛道上，传祺不是起步最早的选手，却是最努力拼搏者之一。凭借自身的硬实力和品牌力，广汽传祺已经成功打入海外市场，借助“一带一路”倡议带来的全新机遇，完成了中东、东南亚、东欧、非洲、美洲等全球五大板块、15个国家的落子布局。

值得一提的是，截至2018年初，中国品牌汽车尚未有大规模进入北美或者欧洲市场的成功范例，即使参加北美或西欧车展的中国品牌也是极少数。而传祺至2018年已4次参加北美车展。广汽一方面是出于品牌传播的考虑，另一方面是切实在为产品打入美国市场做准备。截至目前，广汽硅谷研发中心、洛杉矶前瞻设计中心与底特律研发中心已相继成立，担负着前瞻技术研发、设计创意甚至产品企划等工作，力求从根本上建立品牌的坚实后盾。

郁俊认为，“国际化程度不够会限制中国品牌向上走的空间，所以加快国际化成为我们的当务之急。但是，并非把车零星地卖到中东、南美、非洲，就叫国际化了。一则，这些市场没有标杆意义；二则，在这些市场不成体系地零星卖车，也并不能真正提升自身的能力。”

除了探路北美市场，广汽传祺也在筹划布局欧洲成熟市场。继2018年8月参加莫斯科车展后，同年10月2日，法国巴黎凡尔赛门展览中心，120周岁的巴黎国际车展，迎来了广汽传祺的首次登场，这也是广汽传祺年内第三次参加全球有影响力的大型车展。此番欧洲之行，广汽传祺携旗下明星车型矩阵亮相，并面向全球首发全新传祺GS5——凭借造型、动力、操控、科技配置方面的领先水平，受到全球媒体与观众的关注。广汽传祺的品牌力，借助这次盛会得到广泛传播，为布局法国市场开了一个好头。

此次亮相巴黎国际车展，广汽传祺将为进入欧洲成熟市场启动品牌积累。欧洲被视为汽车企业技术和产品生存能力的试验场，在汽车设计、质量和性能方面有着不同的客户期望。让用户树立品牌意识和接受中国品牌将是一项艰巨的任务。对此，广汽传祺有着清晰的认知，郁俊认为，“广汽传祺十周年我们发布了‘世界级品牌’的目标，虽然我们的发展历史还不够长，规模也比较小，但要有企业的志气和目标，所以在做好国内市场的同时，我们也在积极向海外拓展。我们希望第一步先达成海外销量占全部销量的10%，远期目标希望做到50∶50！”

广汽传祺的海外战略一方面是沿着“一带一路”拓展市场，另一方面是从北美切入各个发达国家市场，两方面正并行推进。……与此对应的是，广汽传祺在不断强化国际化组织架构，2018年业已成立国际分公司，接着计划在北美设立销售公司，2018年底前会在中东、非洲甚至欧洲设立各级分公司或办事处。

2．产品与定价

在“定位高端”的战略方向指引下，传祺从第一款车开始就坚持从中高端品类切入，并且采取高于同规格本土竞品的价格策略。亮相亚运会的第一台传祺车GA5就是一台指导价10.58万～20.18万元的中型轿车。这个价格显著高于2010年前后自主品牌汽车7万～8万元的平均零售价，也高于当时流行的“国产车10万元天花板”。GA5以及与之相呼应的SUV车型GS5销量都并不理想，直接导致2013年以前广汽乘用车均处在亏损状态，但是广汽决策层并没有因此而动摇战略导向。在品类的选择上，传祺对于可能放大销量但是也有可能拉低品牌形象的微型车、小型车市场一直非常审慎，没有进入；而在定价策略上，几乎所有传祺进入的品类都选择了高于其他自有品牌的价格区间，例如明星产品——紧凑型SUV车型GS4定位在10万元至15万元的区间。而2016年推出的GS8则单车均价逼近20万元。

2017年1月，《汽车公社》杂志一共整理了广汽、上汽、北汽、比亚迪、长安、长城等11家主要自主车企的数据，公布了2016年度中国本土品牌的单车均价排名。数据表明，广汽乘用车、长城汽车和上汽乘用车处于第一阵营，单车售价都超过了人民币10万元。其中广汽乘用车以12.68万元摘得桂冠。而且根据《汽车公社》从厂商和经销商处了解到的信息，指导价9.98万～16.18万元的GS4以12万元以上的车款为销售主力。

在品牌实力逐渐增强之后，传祺于2017年11月的北京车展进一步推出首款高端MPV车型传祺GM8，成为中国自主品牌中第一家构筑起涵盖轿车、SUV、MPV全系列C级高端产品矩阵的车企。与此同时，广汽传祺三“8”（GA8、GS8、GM8）战略全面落地。定价17.68万～25.98万元的GM8成为本土品牌中唯一一个售价进入20万元以上区间的MPV车型，而传祺GA8则在2018年第一季度成为中国市场唯一一款进入中大型轿车销量前十的国产品牌。

3．渠道

前文提到广汽集团第一家合资企业广州本田，是中国汽车市场高品质营销渠道的重要开创者。而具有象征意义的是，1999年在广州黄石路开办中国汽车第一家4S店的广汽本田销售科科长，便是后来广汽乘用车总经理郁俊。广汽乘用车集团成立之后，充分利用集团下属企业广汽本田和广汽丰田的平台渠道与经销网络优势，实现低成本、高效率、大范围地覆盖市场。借助于合资企业的渠道优势，传祺经销网络成为全国自主品牌汽车市场上最为完备的网络体系。经销商在雅阁、凯美瑞等热销车型的成功经销经验，也助力广汽传祺顺利切入中高端市场。

基于对中国市场的洞察，传祺创新性地提出了集群网络营销模式，即4S店与卫星店同步开展模式（“4S+S”模式）。截至2017年，在国内建成514家传祺销售服务店，实现了快速覆盖。在迅猛扩张的同时，广汽的服务品质得到了市场的充分肯定。传祺连续三年实现中国品牌售后服务客户满意度第一名。2017年，传祺经销商满意度DSI获得934分，为全行业最高分，小样本排名第一，销售满意度SSI排名提升至行业第7名、中国品牌第2名，取得历史最好成绩。

由于定位中高端市场，传祺是一线城市汽车市场占比最高的本土品牌，但在三四线市场的市场份额则低于长城、吉利等品牌。