1.1 用人是“硬条件”与“软素质”的资源分配
1.1 用人是“硬条件”与“软素质”的资源分配
在我们即将进行人员调整之前，不妨先思考一下为什么自己的企业会出现“不合适”的员工，是员工本身的问题，还是人力资源的管理分配上出了错？
有人说过，这世上没有无用之才，“庸才”只是放错了地方的人才。用非其才，是人才的最大悲哀；用尽其才，是人才的合理配置；用其所长，才是用人的最高境界。我非常欣赏这句话，也希望企业的管理者能体会到这句话的真正含义。
有一段时间，很多做人力资源的朋友找到我，他们抱怨自己在选人用人上总是受到上级领导的批评。我了解情况后告诉他们，原因就在于人才被放错了地方，这让在他们看来是“人才”的员工，却成了领导眼中的“庸才”，这是人力资源管理上的错位。
有一家企业招聘行政总监，企业老板的朋友推荐来一位“优秀人才”，面试时他说得头头是道、滔滔不绝。老板非常高兴，觉得这是个当领导的可塑之才，当场决定录用。可是他入职后不久，老总就发现这个人的行政能力一般，与其让他做行政，倒不如去做业务。调整岗位后，该员工果然如鱼得水，业绩超过很多老员工。
像案例这样，草率地将销售人才放在行政岗位，必然会导致人不尽其才的问题。老话说得好：“骏马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”一个销售天才不一定能成为好领导，一个大学教授不一定能种好庄稼，一个运动健将不一定能做好一顿可口的早餐……道理都是相通的。其实每个人都有用武之地，只是我们一定要将其放到最合适的位置上。
人尽其才是团队管理的最高境界，如果每个人都能找到适合自己的位置，积极性都得到充分的发挥，那么团队的整体绩效将会得到充分提高。大家都看过《西游记》，唐僧师徒就是一个非常巧妙的组合，每个人都在自己的位置上做好了本职工作，强强联合才取得了真经。其中，唐僧的目标专一，能够把握方向，适合当领导；孙悟空武功高强，精明能干，负责一路的安保工作；猪八戒虽然好吃懒做，但他会做泼冷水的事情，可以让人冷静行事；而沙和尚勤劳无语，忠实本分，负责一路的后勤工作。这几个人的性格各有优劣，经过巧妙组合，充分发挥了各自的最大价值，是团队合作的典范。
在现代企业中，华为是在人才使用上做得比较好的一家。当时我在华为观察时发现，他们在用人过程中一直秉承着“最合适的才是最好的”原则，将具体的、可衡量的标准化要求，作为管理人员面试、考查、筛选、录用员工的标杆。
那么，什么样的人才合乎华为的用人标准呢？他们在考查员工时用到如下两个标准：
第一个标准是“硬条件”：华为的具体岗位需要什么样的人？这是由岗位要求决定的。华为人力资源部门会通过职务，明确分析出该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。
第二个标准是“软素质”：华为目前需要什么样的人？这是由企业文化所决定的。在选拔人才时，要符合企业目前的发展重心。比如，是强调个性突出，还是重视团队合作？是需要具有开拓精神的闯将，还是需要中规中矩的忠臣？当考虑这些问题时，一般都会从应聘者的个性、态度、兴趣等方面加以考查。
正是掌握了这两个标准，华为在招聘人员时，才能做到心中有数、得心应手。否则，仅凭无法量化的招聘思路，根本没有办法从这么多的应聘者中挑出华为真正需要的人。
把人才放到合适的地方，说起来容易，但做起来并没有我们想得那么简单。在全局把控中，一个优秀的管理者，一定要有章法、有见地、有魄力地动态考量员工的“硬条件”和“软素质”，做到如下三点：
1.建立企业人才体系
企业不仅应该前瞻性地建立好人才体系，还应该将这种体系上升到企业战略的高度加以重视。在这方面，大企业通常做得比较完备，但一些中小企业还存在认识不足、重视不够的情况。有的企业在需要人才的时候，总是习惯于迅速招聘新人，而在不需要的时候，就直接把人辞退。这些做法不利于企业长期发展。企业要良性稳健地发展，就必须建立一个人才体系，这是人才管理的基础。
2.对员工进行全面能力测评
管理者想要知道员工的真正实力，确定他们的能力与岗位要求是否匹配，必须依靠客观、全面的能力测评。谷歌首席人才官拉斯洛·博克在《重新定义团队：谷歌如何工作》一书中提道：“我曾经辞退过手下一名员工，他在离职时对我说：‘我永远也做不来你的工作。’我说：‘你可以，只不过要在另外一个需求不同的地方。’三年后他与我电话联系，告知我：他升任一家世界500强企业的首席人力资源官，事业蒸蒸日上。他觉得尽管那里的工作节奏比谷歌稍慢一些，但恰好适合他有条不紊、缜密的行事风格，这也是他成为首席执行官十分信任的合作伙伴的原因之一。”
3.让员工做他喜爱的工作
兴趣是我们做事的最大动力，有些管理者却喜欢使用行政手段去强制员工做他不喜欢做的事情，就算认识到自己的管理方法已经严重违背了员工的内心意愿，也仍然不肯“心软”。心理学家告诉我们：当我们极不情愿地做某种工作时，逆反心理和对立情绪会愈演愈烈，我们很难在这种心理环境中集中注意力去完成工作。因此在分配工作时，管理者既要考虑员工的实际能力与岗位是否匹配，也应尊重他本人的意愿，将主观能动性考虑进去，让员工可以愉快地从事自己擅长的事情。