3.2 人力资源需求怎样测
人力资源需求预测是估算企业未来需要的员工数量和能力的组合，是企业编制人力资源规划不可缺少的一个环节。
3.2.1 人力资源需求预测
人力资源需求预测包括显示人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源分析。人力资源需求预测的基本程序分为准备阶段、预测阶段以及编制人员需求计划阶段。
（1）准备阶段
① 构建人力资源需求预测系统。人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。具体如图3-3所示。
图3-3 人力资源需求预测技术路线图
② 预测环境与影响因素分析。预测环境与影响因素分析要全面、客观、有针对性，常见的环境分析方法有SWOT分析法和竞争五要素分析法两种。
SWOT分析法是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。SWOT分析法中，S代表优势（Strength），W代表劣势（Weakness），O代表机会（Opportunity），T代表威胁（Threat）。
竞争五要素分析法模型中，企业要进行五项分析，即对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
③ 岗位分类。不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应首先把岗位进行分类。企业岗位的分类应包括经营管理人员的分类、专门技能人员的分类以及专业技术人员的分类。
④ 资料采集与初步处理。资料采集的方法主要有查阅资料、实地调研两种，在资料采集过程中，为了便于数据的处理和分析，必须保证采集数据的真实性、完整性和连续性。在开始分析数据之前要对数据进行初步的处理。
（2）预测阶段
企业人力资源预测阶段的主要操作步骤具体如图3-4所示。
图3-4 人力资源预测阶段的主要操作步骤
（3）编制人员需求计划阶段
一般来说，计划期内各部门员工人数的主要部分仍停留在原岗位上，所以编制人员需求计划的关键是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡式如图3-5示。
图3-5 计划期内员工补充需求量平衡式
核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采取不同的办法。计划期内人员的需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的人员补充需要量。
（4）人力资源需求预测方法
① 德尔菲法。德尔菲法又称为专家评估法，是指邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员，采用问卷调查或小组面谈的形式，对企业未来人力资源需求量进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方法。这种方法适用于对人力资源需求的长期趋势预测。
运用德尔菲法进行人力资源需求预测的操作流程具体如图3-6所示。
图3-6 德尔菲法操作流程
德尔菲法在实施过程中应注意，要向专家说明预测的重要性，并为专家提供充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果，使专家能够做出比较准确的预测。所提出的问题应尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关概念。
② 经验预测法。经验预测法是一种利用现有的情报和资料，结合以往的经验，结合本企业的实际特点，来预测企业未来人员的需求的方法。这种方法适合于在一定时期内企业的发展状况没有发生方向性的变化的情况，适合于较稳定的小型企业，通常用于短期预测。
经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式，也可以将两种方式结合起来使用。经验预测法的操作方式如图3-7所示。
图3-7 经验预测法的操作方式
预测的结果受经验的影响较大，且不同的管理人员经验不同，因此，通过保持历史档案，查阅历史资料和多人综合预测等方法可以提高预测的准确度，减少误差。
③ 转换比例法。人力资源需求预测中的转换比例法是指首先根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，或根据企业的业务量估计所需要的业务人员的数量，然后根据这一数量来估计行政人员、财务人员、人力资源管理人员等辅助人员的数量的方法。
企业经营活动规模的估计方法具体如图3-8所示。
图3-8 经营活动规模估计方法
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，是一种适用于短期需求预测的方法。需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用下面的员工总量需求预测方法。
值得注意的是，转换比率法存在着两点不足：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的聚集；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。
④ 人员比率法。人员比率法是根据已确定的各类人员之间、人员与设备之间、人员与产量之间的各种科学的比例关系来预测人力资源需求的一种方法。采用人员比率法时，应首先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员的数量。
运用人员比率法进行预测时，需要假设过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，因此其适用范围具有较大的局限性。如果是过去管理基础较差的企业，可以参考标杆企业的一般情况。
⑤ 计算机模拟预测法。计算机模拟预测法是人力资源需求预测中最复杂、最精确的一种方法，综合考虑了各种因素对人员需求的影响。运用这种方法是在计算机模拟的虚拟环境中，运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对人力资源需求的各种方案以供组织选择。
运用计算机模拟法进行人力资源需求预测的操作步骤具体如图3-9所示。
图3-9 计算机模拟法操作步骤
人员需求预测系统不仅可以预测人员需求，还可以通过不断地更换未来数据得出不同的人员需求方案，在进行人力资源需求预测时，可以比较这些方案从而为企业其他计划的制订提供参考依据。
⑥ 定员定额分析法。定员定额分析法具体包括工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法以及比例定员法5种方法。对这5种定员定额分析方法的具体说明如表3-2所示。
表3-2 5种定员定额分析方法说明表
3.2.2 人力资源供给预测
人力供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测，可以从内部人力资源预测和外部人力资源预测两个方面进行。
（1）内部人力资源供给预测
内部人力资源供给预测是企业根据对内部人力资源状况的分析，预测一段时期内企业内部人力资源的供给情况，以满足未来人事变动需求的过程。企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。预测企业内部人力资源供给量时必须考虑以下因素，如图3-10所示。
图3-10 内部人力资源供给影响因素
（2）外部人力资源供给预测
企业职位空缺不可能完全通过内部供给满足。企业人员因各种主观和自然原因退出工作岗位是不可抗拒的规律，这必然需要企业从外部不断补充人员。很多因素会影响到外部人力资源供给，比如人口变动，经济发展状况，人员的教育文化水平，对专门技能的要求等。
人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，一般来说，企业进行人力资源供给预测的操作步骤具体如图3-11所示。
图3-11 人力资源供给预测操作步骤
所谓预测，是指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先做出科学的判断。企业进行人力资源供给预测的常用方法主要有马尔可夫模型、人力资源信息库和管理人员接替模型等。企业在选择供给预测方法时，需要考虑4项原则，如图3-12所示。
图3-12 供给预测方法选择的原则
各类人力资源供给预测方法在上述各原则的满足方面各有优劣，在实际应用中，企业可以依据自身规模的大小、周围环境的条件以及规划预测重点的不同，对以上评价方面予以不同的权重，选择最适用自己的预测方法，也可以将几种预测方法建立一个组合系统进行预测。
① 管理人员接替模型。对于管理人员供给的预测，简单而又有效的方法是设计管理人员的接替模型，该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种有效的方法。管理人员接替模型可以更清晰地表示出企业内部的人员流动情况，如图3-13所示。
图3-13 管理人员接替模型图
由图3-13可以看出，一般管理者中有23人提升受阻，中层管理者中有2人提升受阻。管理人员接替模型的具体操作步骤如图3-14所示。
图3-14 管理人员接替模型操作步骤
对于提升受阻的人员，企业应做好相应的工作，如安排直接领导与提升受阻人员进行“一对一”的面谈，鼓励提升受阻人员继续努力工作。为提升受阻人员提供宽松的发展空间，提供更多培训和深造的机会。适当扩大受阻人员的工作范围，让其承担更多重要的任务，在企业财务状况允许的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级。
② 技能清单。技能清单的设计针对一般员工（即非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。
例如，某企业对某一部门提出的技能清单由4部分组成，如图3-15所示。
图3-15 某企业部门的技术清单组成
技能清单的内容需根据员工情况的变化而不断更新，一旦出现职位空缺，人力资源部便根据技术清单所提供的信息及时挑选合适人选。
③ 管理能力清单。管理能力清单集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。管理能力清单的主要内容如图3-16所示。
图3-16 管理能力清单的主要内容
3.2.3 人力资源供需平衡分析
人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。企业的人力资源供求在数量和质量上达到平衡是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系主要有人力资源供求平衡、人力资源供大于求、人力资源供小于求三种情况，如图3-17所示。
图3-17 企业人力资源供求关系
在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求、供小于求，往往可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员却供给远远超过需求量。
因此，企业应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。企业应依具体情况制定人力资源供求平衡的规划。
（1）企业人力资源供不应求
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。企业人力资源供不应求时，可以采取以下应对措施，具体如图3-18所示。
图3-18 人力资源供不应求的对策
总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
（2）企业人力资源供大于求
企业人力资源过剩也是企业面临的主要问题，是现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源供大于求的常用方法如图3-19所示。
图3-19 人力资源供大于求的解决方法
工作笔记
做好人力资源规划助力企业发展
A公司是一家从事航空电子客票开发与销售的公司。在公司成立之初，企业的各项管理还不是特别规范，如人员招聘，每次都是当企业某项工作迫切需要人员的时候，这时管理者才会去网络发布招聘广告或者去人才市场挑选。由于公司前期业务规模不大，因而这种方式还勉强能维持企业的运转。随着公司的发展壮大，企业对人才的需要逐渐增强。于是，公司邀请专业机构制订了一套比较完善的人力资源规划方案，借着这个方案，公司的人力资源管理方面也得到了提升。
随着网络时代的到来和信息技术的迅速发展，公司管理者也在思考如何拓展原有业务，实现利润的逐步增长。虽然意识到了问题所在，但公司发展的方向和战略目标并不清晰，基本上只是延续原有业务或是模仿其他竞争对手的策略，更不用提实现战略目标的途径和方法了。另外，在公司业务扩张的过程中，公司遇到了一些问题：①关键技术岗位的人才不足，导致公司在业务扩张方面受到了重大阻力；②优秀员工的流失严重。尤其是几个重要的技术人员的跳槽，让公司的发展也随之进入了瓶颈。
那么，是什么原因导致A公司发展进入瓶颈的呢？
（1）缺乏明确的战略目标和人力资源规划
公司发展的方向和战略目标并不清晰，很难制定出明确的战略发展目标，进而也就谈不上制定出科学的人力资源规划。于是便出现了人员需求得不到满足和人才流失的问题。
（2）人力资源规划难以适应市场需要
虽然发展之初，请专业机构制定了一套人力资源规划方案，但是，随着网络时代的发展，市场的人力资源状况处于不断变化的状态之中，而规划方案却没有进行相应的调整，使得其难以满足公司如今业务扩张的要求。
综合以上原因，我们发现，由于A公司在制定发展战略时，受外界种种因素的影响，自身发展方向并不明晰。并且忽视了人力资源规划的动态性，没有对人力资源规划做出及时调整，从而导致了关键技术人员需求不足和优秀员工流失。面对这一问题，企业应该怎么做呢？
（1）明确企业发展战略
即明了公司目前的发展规划及未来的发展方向，只有明确发展方向，才能制定出符合公司发展要求的合理的人力资源规划，帮助企业挑选到最符合要求的人才。
（2）制定具体人力资源规划及实施方案
根据以上对公司的了解，整理出详细的人力资源规划，对公司未来的人才需求，以及对人才的选拔、招聘、培训等做深入分析。然后，针对相应规划，制定出切实可行的方案，以保证规划的合理实施。
（3）把握人力资源规划的动态性
由于市场环境的变化，企业的战略目标在不断调整，同时，市场的人力资源供求状况也在不断变化。因此，企业需要对人力资源规划进行动态监控和评估，使人力资源规划能适应市场环境和企业内部发展的需要。
综上所述，人力资源规划作为企业人力资源管理的基础，在一定程度上影响着企业的长远发展。合理的人力资源规划，可以说在一定程度上决定着人力资源管理整体工作的成败。因此，制定合理的人力资源规划，把控人力资源规划动态，把握企业整体发展方向，对于促进企业长远、健康、有序发展，起着举足轻重的作用。