第3章 成员选择——找到最合适的伙伴
成熟的企业渠道是由多种成员和多个环节共同构成的。生产商是渠道的起点，最终消费者是渠道的终点，经销商与零售商都是渠道的中间环节，还有银行、广告公司、物流公司、管理咨询公司等多个合作对象提供各种技术支持。所以，构建企业营销渠道是一个系统工程，其中关键的一步就是选择合适的渠道成员。
渠道不只是条供应链
有人把渠道理解为供应链，这个解释有一定道理。因为供应链是生产商、供应商、经销商、零售商与最终消费者共同组织的一个网络。从原材料采购到制作半成品或产品，再到销售网络把产品传送到最终消费者手中，企业供应链始终贯穿其中，发挥着穿针引线的作用。从某种意义上说，企业就是通过供应链来掌控物资、资金和信息的。但实事求是地说，渠道不只是一条供应链，一条完整的营销渠道不只是生产商、经销商、零售店的集合，而是由多种成员共同构成的一个系统。
根据各成员在营销流程中扮演的不同角色，企业渠道成员可以分为两大类。第一类是基本渠道成员，包括生产商、经销商、零售商和最终消费者。第二类是专业渠道成员，主要是一些不直接参与销售的必要服务提供者，包括功能型服务企业与支持型服务企业两种。
基本渠道成员
1.生产商
本书提到的“企业”主要是指生产商，即创造某个产品品牌的公司。生产商是企业营销渠道的源头与核心。没有生产商的品牌与产品，任何渠道中间商都失去了存在的意义。因为渠道中间商的天职原本就是推广某家生产商的产品和品牌。当渠道中的各级经销商出问题时，生产商还可以寻找其他合作对象来填补渠道环节中的空缺。如果生产商自己倒闭了，整个渠道也会彻底瓦解，再也无法重建。通常而言，生产商在整个渠道中起着主导作用，但有一些生产商只是某个工业知名品牌的上游供应商，对营销渠道缺乏掌控能力。
2.经销商
经销商是营销渠道中的主要中间环节，其类型多少与规模大小直接决定了营销渠道的组织形态。经销商在营销流程中主要负责把产品推销给零售商，堪称生产商与零售商之间的桥梁。生产商构建渠道的主要工作就是在每个目标市场都找到若干有实力的经销商。经销商专门负责推广销售，不涉及生产研发，几乎适用于一切产品的销售工作。渠道层级的多少（即渠道长度）主要取决于公司设立了几级经销商。经销商作为产品流通的中转站，分销作用并不明显，但会分掉很多利润。因此，很多生产商会尽量削减中间环节，让自己离终端的零售商更近。
3.零售商
在整个渠道中，零售商与最终消费者直接挂钩，没有任何中间环节。零售商与经销商都属于中间商，但不同的是经销商不直接与最终消费者产生联系，而零售商通常不与生产商直接挂钩。零售商由于处在市场终端，对消费者的需求最为敏感。与此同时，消费者主要是在零售商的实体店里采购产品。所以，一些品牌产品的卖场环境布置都是由零售商完成的。在国美、苏宁之类的企业渠道中，零售商堪称主导力量。随着移动互联网技术的不断发展，零售商在营销渠道中的地位也随之上升。有些生产商也借助网络渠道直接建立自己的零售终端，比如品牌体验店等。
4.消费者
前面三个渠道成员都属于我们俗称的“卖家”，而消费者则是“买家”。买卖双方都是营销渠道的一部分，缺谁都不完整。营销渠道的起点是生产商，终点是消费者。从某种意义上说，生产商、经销商、零售商必须努力获得消费者的认可，才能实现自己的最终目的——盈利！
为此，消费者行为与购物心理不仅是市场部与销售人员研究的对象，也是经销商、零售商的关注焦点。弄清消费者需求类型与购买能力也是建设营销渠道的重要环节，并不是所有的消费者都适合成为公司渠道的终点。
特殊渠道成员
1.功能型服务企业
这类企业通常为整个渠道承担某种功能。比如，产品的储藏与配送是渠道管理中的一项重要工作。特别是食品类产品，新鲜度与配送速度堪称是企业的生命线。功能型服务企业主要包括产品装配、仓储保管、交通运输、物流配送等相关企业。生产商、经销商、零售商都不同程度地依赖这些企业的支持。假如没有功能型服务企业提供的专业技术支持，整条渠道就失去了生命力。
2.支持型服务企业
支持型渠道成员也是一种服务商，与功能型渠道成员不同的是，这类服务企业为渠道提供咨询、资金、广告、保险、市场调查之类的专业服务。比如银行等金融机构提供的是资金支持，管理咨询公司提供的是信息情报支持，广告公司提供的是形象传播支持。假如没有这一类渠道成员的支持，企业渠道可能会出现资金困难和推广瓶颈等问题。
供应链理论与渠道管理
营销渠道成员主要就是以上六大类，对应不同市场时还需要具体问题具体分析。渠道不仅仅是一条围绕原料与产品打转的供应链，还是六类渠道成员的排列组合。之所以有人把渠道建设与供应链建设混为一谈，是因为供应链理论对渠道管理的影响极大。
供应链理论大致经过三个发展阶段：物流管理——价值增值链管理——网链管理。
物流管理是供应链理论初期的核心。当时的人们认为供应链不过是企业内部的一个物流过程。公司买进需要的原材料与零部件，再将其加工为产品出售。经营供应链无非是物料的采购、入库、生产、分销。供应链被局限在公司内部环节，与最终消费者缺乏联系。
随着市场经济的发展成熟，消费者权益意识也逐渐上升。企业经营者也发现供应链并不只涉及公司内部业务，最终消费者应该被纳入供应链体系。这样一来，供应链的内涵与外延也大大拓展，已经覆盖了整个产品营销过程。供应链的完善可以为企业增加更多价值，故而也被认为是一条增值链。
互联网时代的到来让供应链脱离了单线条式的传统格局，演变为多线交织的复杂的网链。在这个发展阶段，供应链已经完全突破了单个公司内部，成为打通企业与企业之间界限的重要手段。所有的生产商、经销商、零售商与各种供应商、最终用户之间的联系越来越密切，形成了一个复杂多元的商业生态圈。从这个意义上来看，网链阶段的供应链与现代营销渠道几乎可以重合。
渠道管理不只是供应链管理，但做好供应链是经营好渠道的必要条件。构建企业供应链大致要经过以下四个步骤：
1.分析公司的内外部环境
内部环境分析的着眼点是公司现有的供应链情况，把阻碍供应链畅通的因素找出来，设计出合理的解决方案。外部环境分析就是分析产品在市场之后的竞争力。通过分析内外部环境，我们可以清楚地掌握公司对供应链的性能要求。
2.制定供应链设计方案
根据第一步的调查结果，企业可以发现自己供应链建设中存在的不足。在充分了解内外部情况的基础上，渠道管理团队可以提出供应链设计的初步方案。越是大企业越要避免急于求成的想法，充分论证初步方案，认真鉴定该方案是否能解决公司供应链目前存在的问题，是否具有可行性。
3.按规划改造供应链
先确定企业供应链的设计目标与性能要求，再沿着基本框架逐个建设好供应链的节点。需要注意的方面有：慎重选择供应链的成员，找到可靠的原材料来源，完善生产流程，设计分销网络，做好物流管理，用信息管理系统实现供应链数据化建设。
4.检验新供应链的运行情况，再做出针对性的调整
当一个新设计的供应链投入使用时，必然会出现各种各样的实践问题。这需要渠道管理团队及时发现问题并拿出改进方案。通过不断调试来实现供应链系统的优化设计。公司不应妄图一次解决所有的渠道问题，而应当将完善渠道建设视为长期工程。
要点回顾
1.营销渠道不只是一条供应链，更是多种渠道成员共同构成的系统。
2.渠道成员包括基本渠道成员（生产商、经销商、零售商、消费者）和特殊渠道成员（功能型服务企业、支持型服务企业）两大类型。
3.供应链管理是渠道管理中的重要内容，供应链理论大致经过物流管理、价值增值链管理和网链管理三个发展阶段。
先弄清楚消费者为什么想买
渠道的起点是企业，终点是消费者。相对于明确的起点，渠道的终点头绪繁杂、千变万化。企业只有把起点与终点都研究透了，才能知己知彼，百战不殆。因此，渠道管理者不仅要把握好本公司的情况，还要对最终用户的需求情况有充分的了解。具体而言就是弄清楚消费者为什么想买你的产品。
影响消费决策的五个因素
消费者购买产品的动机多种多样，在做出消费决策时主要受以下五个因素影响：
1.消费者的性别差异
男性消费者与女性消费者的购物习惯完全不同。比如，买同一款产品时，男性消费者往往一进商场就直奔自己所需商品的货架，基本是走最短路线；女性消费者则不同，她们会先在商场中四处闲逛很久，做不规则运动，然后才绕到所需商品的货架。此外，男性消费者可能更喜欢简约大气的造型，更重视产品的耐用性；女性消费者则偏爱华丽精致的包装，更重视产品设计的美感。选择哪一种性别的消费者作为目标用户，会在很大程度上影响企业渠道终点的设计方向。
2.消费者的年龄差异
不同年龄段的消费者，需求也大相径庭。中老年人看重产品的实用性、耐用性、易操作性，相对偏爱朴实大方的产品造型。而年轻人喜欢外观设计时尚美观的产品，同时也希望产品性能更先进、功能更齐全。
例如智能手机，许多中老年人也学会了用手机上网，以便使用微信等社交工具，但他们需要更大的字体页面显示（视力不好）、更简单的操作方式（记不住复杂的操作步骤）等对中老年人有利的产品特色。所以，针对中老年人的产品与针对年轻人的产品要区别对待。
3.消费者的文化程度
文化程度直接影响了人们的审美情趣。对于文化程度较低的消费者而言，优雅的产品并不比简单的产品更有吸引力。反之，文化程度较高的消费者往往在产品的细节与品质上更为挑剔。所以，企业在设计产品时要注意考虑目标受众的平均文化程度。渠道建设也是一样，应该根据最终用户的特点来选择他们更熟悉的中间商。
4.消费者的收入水平
有些消费者是“吃光花光，身体健康”的“月光族”，有些消费者则坚持传统的勤俭节约理念。但无论是哪一种消费者，都不能脱离自己的收入水平做消费决策。经济能力最终决定了消费者的购买能力大小。
随着我国居民生活水平的不断提高，消费者们的购买能力越来越强，各种新的消费需求也在不断增长。针对低收入人群的产品与针对高收入人群的产品必然要通过不同的渠道来销售，这点也是构建营销渠道时需要注意的地方。
5.消费者所处的社会环境
加湿器在降水充沛的南方没有用武之地，自然不受市场欢迎。但在气候干燥的北方，这种产品却很受欢迎。与此同时，电暖器、电热毯等取暖设备在没有暖气的华南地区很受欢迎。而在北方，这些产品就变得可有可无。对于企业而言，渠道不局限于单个城市，而是会扩展到全国各地，甚至海外。只有保护好不同消费者所处的社会环境，企业产品才能顺利通过该地的渠道网点来进入市场。
消费者的心理需求
消费者的购物决策受上述五大因素影响。这些因素都是客观因素，基本划定了消费者的购物需求范围。但消费者的购买行为不只受客观因素影响，主观心理需求也是造成其消费决策千变万化的重要原因。消费者在购买产品时的心理需求主要有以下几种：
1.重视产品性价比的实惠心理
对消费者最有吸引力的词无疑是“物美价廉”。通常而言，一分钱一分货，贵的东西不一定好，但精品肯定很贵。制作精品需要花费更多成本，所以高品质与低成本永远是矛盾的。假如产品质量过硬且造型美观、有品位，同时又有亲民的价位，那可真是再理想不过了。许多名牌精品搞促销活动，实际价格可能下降不多，但能吸引其目标用户抢购。
因为消费者普遍具有追求实惠的心理，巴不得性价比无限提高。所以，企业建设渠道时总会设法压缩中间环节的成本，为产品创造更多的让利空间，这样才便于企业与经销商用更多的优惠活动来制造购物热潮。
2.强调产品的品位与美感
尽管并非所有消费者都学过美学，尽管每个人的审美观千差万别，但对美感与品位的追求是人类共同的心理。当消费者的经济能力较弱时，可能更重视产品的性能与耐用性，以求把有限的购物经费花在刀刃上。随着经济能力的提升，人们的消费观也会发生变化，他们会越来越重视产品的品位与美感。同样的产品，包装越精美，消费者的购买欲望也越强。
3.追求产品的便捷性
我们生活在一个快节奏的社会，任何不够方便的事物都会被淘汰。比如，微信支付等移动互联网支付工具兴起后，人们逐渐习惯用微信钱包代替现金来进行消费。原因无他，方便而已。便于携带，操作简单，易于保养维护，这些都是消费者对产品的期望。所以，企业在提高产品的技术含量的同时，也要注意在设计上满足消费者对便捷性的需求。渠道建设也要注意贯彻便捷性原则，让消费者能更方便地从销售网点中买到自己想要的产品。便捷性足够高的话，会大大提升消费者的购物意愿。
4.只买名牌的炫耀性消费
如今许多品牌产品几乎成为某类人群的代表词。产品不再只提供使用价值，还成为一种身份的象征。比如，女性消费者用世界名牌包包来展现自己的经济实力，而男性消费者则用汽车、高档西装、豪华别墅来构建自己成功人士的形象。大部分人或多或少都带有炫耀性消费心理。
在他们看来，能买到某种产品表明自己比其他人更优秀，或者自己不输给其他人。企业在渠道建设中强化品牌形象标识，也是利用了广大消费者这种共同的消费心理。
5.追求产品的个性化
每个人都有自己的消费偏好。企业设计、生产的产品不可能人见人爱，一部分人喜欢而另一部分人不喜欢才是市场常态。如今市场中的产品种类极大丰富，每一位消费者都会从中挑选符合自己消费偏好的产品，以此突出自己的个性特征。这就要求企业充分做好市场调研工作，把渠道铺设在目标客户群感兴趣的地方。
消费者需求的特征
除了上述五种普遍消费心理外，消费者的购物行为还存在三种特征。
1.消费者需求具有时代性
消费者需求会根据时代的不同而产生巨大的变化。当一个产品改变了人们的生活习惯时，就会产生各种各样的新需求，从而可能会引发其他相关产品的开发热潮。这又进一步把人们的生活带入了一个新阶段，形成一段时期内的新风尚。所以，企业渠道一定要坚持与时俱进，不要脱离时代的发展进程。
2.消费者需求具有周期性
每年流行的东西各异，但到后面又会以某种方式回归到此前某年的审美风格，我们把这种螺旋回归的现象称为“复古潮流”。掌握这个周期性，有助于企业营销渠道把握各时期消费者的需求特点，以做出针对性的部署。
3.消费者需求具有从众性
大部分消费者都会货比三家后再决定是否购买。他们的消费看似深思熟虑，其实有可能是受到了大众选择的影响。很多产品，消费者原本不打算购买，但因为其他人纷纷抢购，于是默认这种产品真的很好，而不会做细致的调查后再决定是否消费。特别是互联网时代，粉丝经济崛起，数量庞大的粉丝把消费者的从众性发挥到了极致。
总之，企业渠道建设者必须从多方面来研究自己的目标消费者群体特点，为构建渠道提供充分的市场行情依据。这样才能让合作伙伴心悦诚服，让企业不走弯路。
要点回顾
1.消费者的购物决策受其性别、年龄、文化、收入、所处社会环境五种因素影响。
2.消费者常见的五种消费心理有追求实惠、追求品位、追求便捷性、炫耀性消费、追求个性化。
3.消费者购物行为具有时代性、周期性、从众性等特征。
挑选经销商的三次大考
开拓营销渠道最困难的一步就是挑选经销商。优秀的经销商可以让产品销路大开，企业做渠道维护也能省很多力。而糟糕的经销商会导致企业把大量资源和精力浪费在渠道维护上，最终拖垮整个营销渠道。所以，挑选经销商的工作必须慎之又慎，准备阶段花费力气多一点，总好过事后为填补漏洞再费周折。因此，营销渠道开拓团队在挑选经销商时要经历三次大考。
第一场考试：挑选经销商的基本步骤
毫不夸张地说，经销商的效率约等于企业营销渠道的整体效率。企业渠道管理者即便再积极主动，可只要经销商散漫懈怠，整个渠道就会像牛拽马不拽的畜力车一样寸步难行。为此，企业在挑选经销商时一定要遵循以下四个步骤：
首先，企业要普遍撒网，尽可能地搜集更多关于经销商的信息。
当公司决定进入某个市场时，就应该把该市场区域的经销商列出一个名单。情报搜集途径非常多，比如搜索行业信息网、合作伙伴推荐、终端零售店推荐等。企业从大量经销商中分析出可以合作的对象，并继续深入调查其近几年的经营状况。
其次，完成初步筛选后，企业要进一步甄选有合作空间的经销商。
在这个阶段，企业的甄选标准包括：经销商在区域市场中的资源如何，营销管理团队的能力素质是否达标，财务状况是否良好，在业内的口碑如何，等等。此外，有的经销商也许营销实力很强，但未必认同企业文化。这种经销商显然不适合作为渠道成员。只有那些认同企业产品与品牌文化的经销商，才适合做发展对象。
再次，对经销商的综合状况进行全面评估。
在这个阶段，企业要对准备合作的经销商进行更全面的考察。最好能摸清该经销商的发家史、现有的成就、当前的产品构成、公司的管理思想、销售人员的业务水平、货物的配送速度、办公信息化程度等。这些内容更能反映出经销商当前的综合素质。对于那些素质不高、合作潜力不大的商家，企业应当尽早将期排除在备选名单之外，以免被劣质经销商破坏整个渠道的安全性。
最后，企商双方达成协议，进入匹配磨合期。
本阶段的重点是匹配与磨合。很多公司下意识地把某个区域市场中最大最强的经销商当成首选合作对象。这个思路无可厚非，但并不总是有效。因为大经销商经营的产品种类通常都很多。也就是说，对方花在你身上的时间和精力是有限的。而且实力强劲的经销商议价能力更强，更容易用苛刻的条件夺走渠道决策权。这对规模较小的生产企业或新兴企业来说都是不利的。所以，每个公司都应该学会看菜吃饭、量体裁衣，选择与自己规模、实力相匹配且适合经营己方产品的经销商，而不是一味盯着市场中的那个最强者。
第二场考试：挑选经销商的考虑因素
挑选与本公司相匹配的经销商，需要结合以下四个因素来考虑。
一是人的因素，即经销商的管理层情况。
从经销商领导者的素质高低，大体可以看出其发展潜力。讲信用、无不良嗜好、具有现代企业管理理念、认同生产商的文化，这是理想的经销商类型，可以带出一支优秀的管理团队。这种经销商可以为双方共同的长远利益而放弃短期利益，是值得信赖的好伙伴，适合开展长期、全面的合作。但如今许多经销商的领导者素质参差不齐，商业信用与现代管理知识技能都比较欠缺，这就会给企业渠道建设带来一定的隐患。
二是财的因素，即经销商的经济实力。
资金周转状况可以反映出一个企业是否运转良好。资金链的断裂可以摧毁一家百年老店，这也是所有企业运营者都极力避免的事情。如果合作对象是资金雄厚的经销商，相对而言更有利于维护整个营销渠道的良性运转。反之，企业可能会为此承担更多的运营风险。此外，反映企业商业信誉的一个反映指标是不良欠款率。有些企业虽然财大气粗，但它是个经常拖欠合作方债务的“老赖”，这样的经销商万万不可与之合作。
三是网的因素，包括实体销售网点与线上虚拟网络。
经销商的铺货及销售能力主要体现在其经营的网点上。企业渠道管理者要注意考察经销商开设的终端网点覆盖范围，以及对方与消费者、政府、同行企业之间的关系。其实，无论是企业本身还是经销商，都离不开这张大“网”。因为网点分布的密度可以在很大程度上体现渠道的建设水平。企业选择那些经营网点比较成熟的经销商来构建渠道，可以达到事半功倍的效果。
四是物的因素，尤其是经销商的硬件设施情况。
俗话说，“工欲善其事，必先利其器”。对于经销商来说，运输能力与仓储能力至关重要，这决定了其销售能力的上限。拥有多少运货车辆与多大的仓库面积，是企业观察经销商硬件设施的重要指标。此外，办公设备是否齐全、有序，也能反映出经销商的运营状况和管理能力。硬件设施糟糕的经销商显然不适合作为企业的发展对象。
第三场考试：综合评估经销商的实力
企业不仅要在合作前期对经销商进行挑选，在合作过程中也不能忽视对其进行综合评估。通常而言，企业可以用定性评估、定量评估、动态评估三种办法来考察经销商的合作价值。其中，合作前期的评估主要采用定性法，合作过程中的评估主要采用动态法，合作结束后的评估则以定量法为主。
1.定性评估法
定性评估法比较依赖企业的主观经验，企业通过对经销商的企业文化、既往活动等无法数据化的指标进行考核，从而判断出这个经销商是否值得合作。尽管这种评估方法的主观性较强，但依然不可或缺。
具体而言，定性评估法主要从以下几个方面入手：（1）分析该企业的战略与政策，重点考察其公司政策是否能执行到位；（2）分析该企业在所有的代理产品中把我方产品放在什么样的位置，不重视者即支持能力低下；（3）分析经销商与我方管理人员，其他二、三级分销商以下目标终端之间的关系；（4）分析经销商对市场信息的掌握情况；（5）观察经销商员工在终端网点促销活动中的表现。
2.定量评估法
定量评估法是用数字指标来衡量经销商的价值，主要考核项目有销售额、回款额、市场占有率等。定量评估法最考验渠道管理者的地方是其是否能够设计出一个合理的KPI指标。这个指标一旦设定好了，就可以很方便地考核出经销商的销售任务完成状况。
这种考核方法可以从以下细目入手：（1）每个经销商在固定周期（月、季度、年）中完成多少销售额，注意要结合经销商的分布区域与渠道层级来看指标达成率；（2）销售终端网点在区域市场的覆盖率与网点数量的增减变化；（3）经销商能否在约定期限内开拓约定数量的销售终端，销售业绩指标与计划相比的情况如何；（4）检查经销商的库存状况，同时还要考核其退换货数量。
需要注意的是，市场占有率、市场覆盖率、铺货率等指标并不是越高越好，需要在此基础上仔细考察销售的质量。而且每个月或每个季度的定量考核还要结合产品的淡季、旺季来调整指标。
3.动态评估法
动态评估法主要用于评估经销商在运营过程中的变化，同时包含了量化指标与质化指标。
量化指标主要包括产品销售额、回款率、库存量等内容。通过这些方面的考核，企业可以了解到经销商的业绩变化状况，是否存在缺少资金等困难。质化指标主要包括物流配送的速度和准确性、提供市场信息、定期拜访客户、培训专职人员、团队管理状况等内容。
定性、定量、动态评估法缺一不可，应该经常配合使用，这样才能全面深入地了解经销商的真实综合实力，从而确定其是否值得长期合作。
通过这三轮大考，企业应该能选择出最适合自己产品的经销商。企业渠道经理可以根据考核结果把经销商的规模、信用程度、收益水平、发展潜力划为不同的等级，在此基础上灵活调整渠道管理策略。
要点回顾
1.挑选经销商大体要经过四个步骤。
2.挑选经销商需要注意人的因素、财的因素、网的因素和物的因素。
3.评估经销商的综合实力需要结合定性、定量、动态这三种考核方法。
谁说合作伙伴不用再培训
企业和经销商有着不同的企业文化与经营管理模式，所以假如没有一个成熟的协调机制，企商双方就很容易出现配合失当的问题。企业与任何经销商合作都需要经过一个磨合期。就算是那些销售实力强劲的经销商，也要从头开始了解企业的产品品牌与发展策略，否则，企商双方无法保持步调一致。若想让各级经销商与公司遵循共同的理念和规则，对经销商进行培训是最佳的解决办法。
培训可以提高经销商的渠道建设水平与销售能力，还能强化企商双方的协作水平。比如，著名的计算机巨头惠普公司专门设立了经销商大学与经销商在线培训课程，以求让经销商获得更多成长。但很多公司对培训经销商要么不重视，变成走走过场，要么不得其法，培训内容无法让经销商们感兴趣。这样一来，企业培训形同虚设，也阻碍了企商的进一步合作。
培训经销商的基本流程
每个拓展渠道的公司管理者都应该明白一个道理——世界上没有不需要培训的经销商。所以，渠道建设者应该把经销商的培训工作当成重要合作项目来做，严格遵循基本的培训流程。
1.培训需求调研
总的来说，经销商都希望把生意做大，但对行业动态了解得不那么全面，管理制度相对没那么规范。所以，他们希望企业的培训内容能更具备实战性，知识点抓起来就能用，而且简单易学，不用花太多时间就能学会。因此，经销商对合作单位的培训感不感兴趣，取决于培训内容是否能满足他们的需求。这个需求不做调查就不会弄清楚。所以，企业要像做产品的市场调查一样来调查研究经销商的培训需求。
这种调研工作主要从以下途径获取信息：问卷调查、面对面交流、电话拜访、日常工作总结等。问卷调查可以帮助培训人员确定本次课程的讲解重点；面谈或电话交流主要是向经销商提问培训相关话题，以便直接了解其真实想法；总结经销商在日常工作中暴露出来的问题，能让培训课程更加有实战针对性。
2.选择培训课程的内容
企业培训经销商时主要涉及以下内容：（1）公司品牌文化、发展战略、社会形象、渠道团队等基本信息，以便合作者对公司情况有个基本的了解，初步建立互信机制；（2）各级经销商负责经营的产品信息，产品的市场定位、功效、特色，产品线的铺设状况等；（3）各种商业实用技巧，比如销售技巧、客户关系管理技巧、渠道开拓与管理技巧等；（4）企业与经销商之间的各种合作政策，特别是激励机制；（5）市场动态信息，即企业向经销商讲解整个行业的变化，包括政府政策、各区域市场的成功经验等。
3.编制经销商培训计划
渠道管理团队要算清楚一年中为培训经销商需要支付多少时间、金钱等成本。需要培训的经销商规模越大、频率越高，制订详细、周密的年度、季度、月度培训计划就越有必要。企业应该结合第一步的调研结果与第二步的课程内容，编制一个具备可行性的培训计划。为了不影响销售工作，企业要注意安排各级经销商在不同时间段上课，这样才能提高效率，降低培训成本。
4.确定培训的形式
培训形式包括设置业务课程、召开学术研讨会、主动拜访经销商、推广演示、解答信件疑惑、出版内部刊物、举办在线活动等。一般来说，单一的培训形式很难让经销商打起精神，只有将多种方式组合在一起，培训效果才明显。企业要避免单一的照本宣科式培训法，而应把理论与实战结合起来。此外，对经销商的培训可以用跨区域的方式进行，让不同区域的经销商分享自己的情报。培训地点最好选在公司外部，以免受公司其他部门的工作干扰。
5.选择合适的培训讲师
再好的课程内容，老师讲得不好也是白搭。不少公司不太重视员工培训，总是随便抓几个骨干员工给其他人讲课。这种赶鸭子上架的做法大大影响了培训的水平。给经销商讲课的培训老师可以是熟悉公司一线实战情况的讲师，也可以是从外面聘请的管理咨询专家。培训老师授课时应当注意经销商们参差不齐的理论水平，多讲故事案例，少讲理论，尽量使用本行业、本区域的实例来打动经销商。
6.根据培训评估效果来改进培训方式
这一步可以用问卷调查的形式，让经销商们对本次培训做出评价。
调查问卷的问题应当包括：培训内容、培训方式、讲师、最感兴趣的课程、工作中的疑问等。企业通过效果评估来进一步弄清楚培训工作有哪些不足之处。
在对经销商进行培训之后，公司渠道管理人员不要以为这样就能万事大吉了。一线销售人员往往通过拜访客户来找出销售工作中的问题，了解最新的市场行情动态，以便调整原有的销售策略。同样道理，渠道管理者也应该时不时拜访各级经销商，甚至与经销商一起拜访客户。这个做法可以让公司更贴近最终消费者与目标市场，掌握更多有价值的信息，不断完善我方与经销商之间的合作方式。
拜访客户的步骤
企业渠道的管理人员与经销商联合拜访客户的活动主要分为四个步骤：
1.事前准备
在正式拜访前，企业渠道管理人员应该跟经销商进行沟通，协商出需要拜访的客户名单。企业很少与最终客户直接打交道，所以客户的详细资料主要来自于经销商一方。双方在共享情报的基础上，商量出联合拜访的对象、时间、地点、方式，并准备好产品及推广方案等。
2.明确目标
企商联合拜访客户的目标是什么？这点不明确的话，就无法选择最合理的拜访方式。拜访方式大体可以分为示范式与观察式。前者的目标是解决某个具体问题，后者的目标是提高经销商的工作能力。企业与经销商要根据拜访目标的不同来选择拜访方式，这样才能让拜访活动变得更有针对性。
3.执行计划
通常而言，以生产企业为主导的拜访活动多采用示范式，通过阐述客户关心的产品服务问题，使客户与经销商加深对企业产品、理念的认识。以经销商为主导的拜访活动则多采用观察式，由经销商与客户进行深入沟通，生产企业则根据双方的交谈情况做必要的补充说明。无论哪种方式，关键都在于发现问题、制定对策。
4.分析总结
生产企业在拜访结束后，应该及时与经销商一同总结从本次拜访活动中得到的经验教训。特别是与经销商一起找出产品、渠道、销售、推广等方面的不足，在讨论出共识后，提出改进意见。
营销渠道建设是一个需要多方努力的系统工程。这需要企业（生产商）与经销商保持良好而频繁的互动，共享情报、共同定策、共举事业。理想的合作伙伴不是天上掉下来的，而是通过合作与沟通慢慢磨合出来的。为经销商提供足够的培训，是树立双方互信机制、强化彼此协作水平的重要途径。假如忽略这些的话，各个渠道成员可能会因为理念与手段的差异而渐行渐远。
要点回顾
1.为经销商提供合理的培训课程是加强渠道建设的重要手段。
2.企业与经销商应该联合拜访客户，共同找出营销渠道管理中存在的问题。
最高理想是企商双方一体化
在消费者眼中，经销商和生产企业都代表了产品的形象，假如经销商不遵守市场规则而胡乱作为，就会破坏整个渠道的商业信誉。为了构建符合发展目标的渠道，生产企业必须对经销商进行调整。生产企业与经销商既是合作关系，又存在博弈的一面。唯有通过调整经销商来完善渠道建设，才能找到让彼此相互激励、协调发展的办法。这是一项经常性的工作，经销商销售业绩不佳时要做，销售业绩好的时候也不能放松。
不少企业对这一点缺乏足够的认识。直接负责渠道建设的渠道经理，要么碍于交情而不好意思向经销商提出调整要求，要么害怕调整工作会影响当前销售业绩，于是选择多一事不如少一事的应对方针。这些短视的做法会给渠道留下隐患，让经销商越来越脱离生产企业的掌控范围，导致渠道最终变成一盘不成体系的散沙。
调整经销商的步骤
企商一体化发展已经成为渠道管理的新潮流。传统的企商合作比较粗糙，只是按照协议各干各的，出了问题就把责任往对方身上推，既缺乏调整经销商的意愿，又缺少有效调整的手段。企商一体化发展模式要求企业必须积极调整经销商，将其纳入统一的品牌战略指导。
调整经销商是一项技术活，应当严格遵循以下四个步骤来进行：
1.找出经销商业绩不佳的症结所在，明确需要调整的目标
经销商的销售业绩没达到渠道设计预期标准的原因是多种多样的。
经销商本身实力太弱，不遵守市场秩序，铺设的销售网点与生产企业的需求不匹配，对产品销售的投入力度不大，资金周转不灵，信用等级下降，改变了经营范围，出现违法事件，管理层大换血，等等，这些原因都可能导致经销商完不成渠道任务。需要注意的是，生产企业调查经销商存在的问题是以帮助合作伙伴为目标，而不是以秋后算账为目标。调查结论应该有充分的数据和事实做支持，并与经销商达成共识。没有形成共识的调整，迟早会让经销商和生产企业更加貌合神离。
2.做好帮助经销商完成调整的各项准备工作
企业对经销商的调整工作并不是以查明原因为终点的，这恰恰只是一个开端。找出原因不代表能解决问题，解决问题还需要足够的条件。
调整经销商最忌讳“霸王硬上弓”，那样做不会解决旧问题，只会造成更多新问题。因此，生产企业在做好调整准备之前应当尽量保持销售团队的稳定，避免由于调整而造成大量员工流失的情况。企业要果断下沉管理重心，把销售终端控制住。这样一来，就算大范围调整经销商，只要销售终端保持稳定，产品销量也基本稳定。此外，企业在调整经销商前一定要先在公司内部达成共识，并且在正式行动前对经销商保密。经销商如果事先得到风声，有可能会为了自己的短期利益而阻挠生产企业的调整工作。
3.选择合适的调整时机与调整幅度
经销商调整工作难免会影响销售情况，所以最佳调整时机主要是一个销售年度结束之时。在上一个年度结束时，生产企业要按惯例总结评估这一年来与经销商的合作状况，并制订出下一个销售年度的计划与目标。假如经销商可以扶持，生产企业就可以在签订新一年的协议之前完成调整工作。假如经销商实在不适合继续合作，那就果断撤换成其他的经销商，同时尽量承接好原先的客户资源与销售网络。为了减少对销售的冲击，生产企业还应该根据不同产品的销售周期来选择最佳时间段，尽量将调整工作放在销售淡季。在此基础上，企业要掌控好物流的时间和速度，把市场存货量降到最低，以减轻调整工作的负担。
4.选择合理的调整方式
简单粗暴的调整方式，也是阻碍企商一体化发展进程的重要原因。
调整方式不合理的话，反而会加重经销商的负担，让企商关系走向恶化。调整经销商主要有以下五种思路：（1）把独家经销或代理改为多家经销或代理，这意味着生产企业要根据各区域市场动态与产品销售周期重新细化经销商的网络、区域以及产品品种；（2）增加同层级的经销商数量，扩大渠道宽度，可以根据行业、区域、产品线等不同标准来吸收新的经销商；（3）当区域市场内的经销商泛滥时，重新设计更加简明的渠道网络，并削减同级经销商的数量；（4）调整经销商的价格、铺货、促销手段、信用额度、激励措施等渠道政策；（5）每年根据考核情况决定经销商的升级或降级，对那些销售业绩进步大的经销商采取提高地位、扩大销售区划、增加产品品种、增加优惠政策等激励措施，反之则采取惩罚措施。
每一次的经销商调整工作，都是对渠道体系的修正。生产企业通过这种方式不断完善整个营销渠道体系，而经销商也需要借此机会实现自身成长。这是渠道各成员自己的深度合作，最要不得的是只管自己不顾伙伴的“本位主义”思想。其实，生产企业与经销商都应该明白，只有企商一体化才是营销渠道建设的最高理想。
企商合作的四个核心要素
生产企业是渠道的起点，位居上游，经销商是渠道的中间环节，位居下游。渠道上下游传递的不仅仅是企业的产品，更是利润与价值。如果想要实现渠道成员的利益最大化，就必须让渠道变得更为畅通，让企商双方的步调保持一致。于是，企商一体化理念在近些年来逐渐被越来越多的生产企业视为渠道管理的大目标。为了加强企商合作，实现共同发展，我们应该重点关注以下四个核心要素：
1.区域市场
企商双方合作的基础就是建立共同的区域市场数据库。通过大数据分析来弄清该区域的市场容量与竞争激烈程度，从而制订该区域市场的销售计划。生产企业与经销商共享区域市场数据库的情报，明确各自的区域目标责任，以便发挥各自的长处，协作完成目标。
2.经销商
经销商可以分为普通经销商与核心经销商。后者与前者的主要区别在于，后者掌握着更强的销售网络，销售能力在各级经销商中比较突出，发展潜力也更大。更重要的是，核心经销商与生产企业往往有着相同的理念，在企业品牌推广与管理下游经销商等方面有着普通经销商无法代替的作用。核心经销商的产生其实正是生产企业大力扶持和培训的结果。从某种意义上说，生产企业与核心经销商之间的合作水平决定了整个营销渠道的后劲。
需要指出的是，核心经销商并不完全等同于销售业绩最大的经销商。核心经销商的评选标准有：（1）认同生产企业的品牌文化；（2）在区域市场中拥有良好的资源、人脉、口碑，资金也比较充足；（3）在企商合作期间不会开发同类的竞争产品；（4）管理和销售团队能力比较突出；（5）具有推广同类产品的经验。
3.终端网络
产品最终是由终端交到消费者手里的，不同产品在不同终端的销售状况差异极大。成熟的分销系统无不具备稳定的终端网络。生产企业必须优先进入优秀的市场终端，这样才能构建终端信息系统，以便指导各级经销商按照企业战略规划来发展。
4.渠道经理
企商一体化条件下的渠道经理需要更多的才能。生产企业与经销商、重要终端、政府之间的关系主要靠渠道经理来顺通。新时期的渠道经理还要帮经销商创建共同的市场推广方案，让企商渠道变得更加规范化。毫不夸张地说，企商一体化路径中最重要的角色就是负责统筹安排渠道建设各方面内容的渠道经理，调整经销商的主要任务都是由这个角色来完成的。
总体而言，企商一体化的渠道经营模式是以建设终端为中心，以铺设销售网络为重点，以协助经销商重建盈利模式为基础。企业与经销商根据共同的目标、理念、方法来达成共识，建立起长期互信机制。企商一体化后的生产企业不但加大了对下游渠道的控制能力，还能在每个区域市场中培养出一两个专业性更强的核心经销商。这样一来，营销渠道就变得更加浑然一体，企商联动带来的销售增长也就越显著。
要点回顾
1.调整经销商是企商一体化的基础工作。
2.生产企业对经销商的调整有五种基本思路。
3.企商一体化建设离不开区域市场、经销商、终端网络和渠道经理四个核心要素。